Dysfunkcje zarządzania – święte krowy

Pochodzenie Świętej Krowy

Już w starożytnym Egipcie pojawia się silny motyw jako istoty szczególnej i wyjątkowej. W ikonografii jej obraz kształtuje się jako boginie nieba, bóstwo sprawujące pieczę nad kobietami. starożytni Egipcjanie malowali boginię Hathor z głową krowy, a Grecy mówili o Herze Wolooka.

Święta krowa to termin używany dla określenia specjalnego statusu krowy w Indiach. Krowa w Indiach jest bowiem przedmiotem kultu religijnego. Kultu tego zwierzęcia można doszukać się zarówno w wielu kręgach kulturowych m.in. wedyzmie, hinduizmie jak i sikhizmie. Zwierzęta te są nieodłącznym elementem krajobrazu tego państwa, można je spotkać na ulicach nawet bardzo dużych miast. Objęcie kultem dotyczy wyłącznie krów, mimo że w Indiach często spotykane są także bawoły czy byki. W Hinduizmie występuje zakaz zabijania i spożywania mięsa krowiego. Krowa utożsamiana jest z matką karmicielką.

„Święta Krowa” jako związek frazeologiczny.

Słownik frazeologiczny (znaczenie): święta krowa - ironicznie o kimś, kto czuje się nietykalny, kto ma specjalne przywileje: „Myśli, że jest świętą krową, bo ma ojca dyrektora!”.

W języku polskim związek frazeologiczny „święta krowa” używany jest potocznie i nacechowany jest negatywnie. Może przyjmować następujące znaczenia: osoba nietykalna, nieraz bezkarna, wobec której nie wolno wystąpić z krytyką ani innymi sankcjami, komu się na zbyt wiele pozwala, ktoś na specjalnych prawach traktowany lepiej niż inne osoby, itp.

Związek frazeologiczny święta krowa najwyraźniej funkcjonuje w innych językach, ponieważ doczekał się następujących tłumaczeń (przykłady):

• angielski:  sacred cow
• arabski:  بقرة مقدسة ż (baqara muqaddasa)
• bułgarski:  свещена крава 
• czeski: posvátná kráva 
• duński: hellig ko w
• francuski:  vache sacrée 
• gruziński:  წმინდა ძროხა (ts'minda dzrokha)
• portugalski: vaca sagrada 
• rosyjski: священная корова ż
• słowacki: posvätná krava 
• włoski: vacca sacra 

Święta krowa w organizacji

Wracając do meritum tematu warto zastanowić się skąd biorą się osoby ze statusem świętej krowy w organizacji?

Każdy z nas prędzej czy później jako pracownik lub szef miał (będzie miał) do czynienia z osobą o statusie „świętej krowy”. Osoby takie mają szczególne przywileje w zespole, bywają roszczeniowe, nie dowożą tematów, nie dają żadnej dodatkowej wartości do zespołu..., ale trwają.

Osoba z syndromem świętej krowy w zespole nie pojawia się z dnia na dzień. To proces, który trwa tygodniami, a nawet miesiącami. Oczywiście aby stać się świętą krową trzeba mieć określone „predyspozycje”, ale również wymaga to określonego „sprzyjającego” środowiska zewnętrznego (w zespole, w firmie) które daje „pożywkę” i wzmacnia pierwsze syndromy zachowania a la „święta krowa”.

Czasem osoby takie potrafią przetrwać w organizacji bardzo długo, bardzo wiele zmian, bardzo wielu szefów. W dużych organizacjach zdarza się, że takie osoby wspinają się po szczeblach kariery, zmieniają stanowiska i działy.  Ich awans bywa często pochodną różnych wewnętrznych rozgrywek w firmie Bywają „nie do ruszenia”, jak to się mówi potocznie. Niesamowite jak takie osoby potrafią czasem dojść wysoko, zanim następuje moment prawdziwej weryfikacji i pozbycia się takiej osoby z organizacji

„Święta krowa” potrafi doprowadzić do odejścia naprawdę zaangażowanego pracownika lub nawet szefa, zdemotywować zespół i spowodować bardzo złą atmosferę pracy. Taka osoba potrafi doskonale maskować swoje zachowania, kiedy potrzeba zachowuje się jak kameleon. Jednocześnie „Święta krowa” doskonale zdaje sobie sprawę, jakie zachowania i postawy są faktycznie (a nie teoretycznie) nagradzane przez organizację, a wiedzę tę wykorzystuje do manipulowania systemem.

W firmach właścicielskich „Świętą Krową” może być członek rodziny właściciela (właścicielki). Jako osoba o niskich kompetencjach merytorycznych nie wnosi realnej wartości biznesowej, ale jest lojalnym współpracownikiem, bezrefleksyjnie popierającym działania właściciela. Osoby takie otaczają się wysokiej klasy menedżerami i specjalistami, aby zatuszować swoją niekompetencje.

Bywa, że takie osoby trafiają do organizacji z powodu czynników zewnętrznych na przykład „z nadania”, co ma to miejsce na ogół w spółkach skarbu państwa. Wtedy wiadomo, że są nietykalne. Często pełnią rolę „szarej eminencji”. Ale to już zupełnie inna kategoria „Świętych krów”, która rządzi się swoimi prawami.

Skąd się biorą święte krowy w organizacji - case study

Zastanawiając się nad studium przypadku poszczególnych „świętych krów”, które miałam wątpliwą okazję spotkać na swojej drodze zawodowej oraz nad tymi, o których słyszałam z opowieści znajomych wyłoniło mi się kilka mechanizmów:

1. Brak jasno sformułowanych wartości i zasad funkcjonowania w zespole, brak egzekucji ustaleń, nadmierna elastyczność w zakresie norm, jakości i terminowości pracy,

To sytuacja w młodych zespołach/ młodych organizacjach, które są na etapie formułowania kultury organizacyjnej, zasad współpracy i komunikacji. Panuje założenie, że „zawsze można się przecież dogadać” i duża otwartość na indywidualne potrzeby pracowników. Do co zasady dobre podejście, które w imię chęci dogodzenia każdemu, może prowadzić do nierównego traktowania pracowników. W takiej sytuacji osoby roszczeniowe wykorzystują otwartość przełożonych do „okopywania się na pozycjach” oraz do uzyskiwania co raz to nowych przywilejów (dłuższe terminy na realizację zadań, przyzwolenie na gorszą jakość pracy, wyręczanie w zadaniach, poświęcanie zbyt dużo uwagi przez managera, tolerowanie nieodpowiednich zachowań).

Jak sobie radzić:

• Wytyczaj jasne zasady postępowania i komunikacji oraz jasne oczekiwania co do współpracy,
• Konsekwentnie egzekwuj ustalania w zespole, doceniaj na forum zespołu pracowników, którzy wywiązują się z ustaleń, szybko koryguj niewłaściwe zachowania i postaw u osób, które nie realizują przyjętych ustaleń,
• Przekazuj feedback na spotkaniach 1:1, zwłaszcza tę część informacji zwrotnej, która wymaga korekty o pracownika. Unikaj publicznej krytyki (na spotkaniu zespołu, na open space kiedy inni mogą słyszeć Twoją rozmowę z pracownikiem),
• Zachowaj balans między elastycznością (indywidualne podejście) a traktowaniem wszystkich fair. Ludzie są wyjątkowo wyczuleni na wszelkie niesprawiedliwości rozumiane jako gorsze potraktowanie niż kogoś innego,
• Wyćwicz umiejętność  odmowy (powiedzenia „NIE”) z wyjaśnieniem przyczyn decyzji. W takiej sytuacji powołuj się zasady, wartości, ustalenia zespołowe oraz bycie fair wobec innych. Paradoksalnie święte krowy mimo dodatkowych przywilejów  bardzo często domagają się traktowania fair, czyli w ich rozumieniu kolejnych dodatkowych przywilejów, bywają mocno roszczeniowe.

2. Brak transparentności postępu/efektów prac w zespole (dotyczy wyników pracy, jakości, terminowości, efektywności, sukcesów i porażek)

Punkt 2 to jeden jeden z „grzechów głównych” ze strony przełożonych, który sprzyja rozwojowi mentalności świętej krowy. Brak transparentności powoduje, że członkowie zespołu i często sam przełożony (!) bardzo długo nie zdają sobie sprawy z powstającej sytuacji. Po prostu nikt nie orientuje się, że dana osoba „obija się” lub przerzuca swoje zadania na kogoś innego, zwłaszcza, że jest ona mistrzem kamuflażu i potrafi utrzymywać wokół siebie aurę „pracusia”. Często domaga się dodatkowego wsparcia ze strony kolegów i przełożonego, przestaje samodzielnie myśleć, staje się bierna oraz oczekuje, że wszyscy wokół niej będą ją wspierać.

Jak sobie radzić:

• Stawiaj jasne oczekiwania co do efektów pracy zespołu jako całość oraz poszczególnych członków zespołu (Objectives, Key Results) oraz  ich bieżący monitoring i rozliczanie,
• Dbaj o transparentność wyników pracy, tak aby poszczególne osoby w zespole mogły monitorować się wzajemnie (dane i raporty widoczne dla członków zespołu, rozmowy na forum o wynikach pracy i ilości/ jakości pracy, terminach),
• Zaplanuj system wzajemnego zastępowania się  w obowiązkach i zadaniach na wypadek nieoczekiwanych nieobecności, urlopów. Dzięki temu rozpoczniesz dyskusję w zespole czym kto się zajmuje i ile ma pracy, wzmocnisz współprace i wymianę informacji w zespole,
• Zachęć zespół do spisania procesów i procedur, zadbaj o dokumentację projektową. Dzięki temu zwiększasz bezpieczeństwo ciągłości działania w zespole (business continuity), standardy pracy oraz wiedzę w zespole.
• Prowadź bieżącą komunikację w zespole, informuj na bieżąco Twojego przełożonego o postępach prac (realizacja budżetu, projektu, itp.), deleguj odpowiedzialność za wyniki pracy do zespołu
• Pamiętaj, że jako szef nie możesz brać wszystkiego na swoje barki, masz zespół, z którym razem realizujecie cele Waszego zespołu. Ludzie na ogół lubią czuć się odpowiedzialni za swoją część zadań i jeśli z nimi jasno ustalisz zakres oraz oczekiwania, każdy poczuje się pewniej. 

3. Wykorzystanie trudnej sytuacji osobistej do uzyskania dodatkowych przywilejów

Wszyscy wiemy, że zdarzają się sytuacje, kiedy pracownik ma trudną sytuację osobistą (chory członek najbliższej rodziny, małe dzieci, trudna sytuacja mieszkaniowa, długie podróże do pracy czy inna trudna sytuacja osobista). Oczywiste jest to, że przełożony powinien odnieść się do takich sytuacji z empatią i zrozumieniem. Warto wspierać pracowników, tak aby mogli uporać się z przejściowymi trudnymi sytuacjami losowymi. Warto pójść na rękę pracownikowi, aby mógł pogodzić pracę z sytuacją prywatną (wydłużenie terminów realizacji zadań, zmiana godzin pracy, możliwość pracy z domu, większe wsparcie merytoryczne ze strony przełożonego, wyrażenie zgody na nieplanowany urlop, zapomoga finansowa, itp.). Pracownicy bardzo doceniają elastyczność pracodawcy w takich momentach i w większości przypadków „odpłacają” zwiększonym zaangażowaniem i rzetelną pracą. Tym niemniej trzeba obserwować sytuację i nie dopuścić, aby tymczasowa zwiększona elastyczność pracodawcy stała się normą. Pamiętajmy, że raz dane przywileje bardzo trudno jest odebrać.

Jak sobie radzić:

• Przeprowadź szczerą i otwartą rozmowę z pracownikiem na temat sytuacji i wsparcia jakie pracownik oczekuje od firmy,
• Okaż empatię dla trudnej sytuacji pracownika, ale unikaj zbytniego wchodzenia w szczegóły i emocje oraz przesadnej identyfikacji w problemami pracownika, zachowaj zdrowy dystans do sytuacji (pamiętaj, że istnieje ryzyko bycia poddanym manipulacji i szantażowi emocjonalnemu ze strony pracownika),
• Trzymaj swoje emocje na wodzy (pozytywne, negatywne), nawet jeśli pracownik ma „skoki emocji”,
• Jasno określaj zasady korzystania z nowych przywilejów i horyzontu czasowego (np. praca z domu przez okres 4 tygodni, zmiana godzin pracy w konkretne dni w tygodniu),
• Ustalaj jasne i konkretne cele biznesowe (mierzalne wskaźniki, terminy, budżet) i określ zasady ich monitorowania (częstotliwość, poziom szczegółowości). To wszystko po to, aby ustalić wzajemne oczekiwania w relacji pracodawca – pracownik
• Zakomunikuj sytuację w zespole (bez specjalnych szczegółów sytuacji pracownika) przedstaw nowe zasady funkcjonowania pracownika, w tym szczególnym dla niego okresie. Zespół musi rozumieć co się dzieje i dlaczego.

4. Przesadna chęć „dogodzenia” wszystkim w zespole, strach przed podejmowaniem trudnych decyzji przez przełożonego

Młodzi stażem managerowie (na przykład osoba po awansie ze stanowiska eksperckiego na managerskie) mają przesadną tendencję do przyjmowania perspektywy pracowników, tracąc perspektywę pracodawcy. Ponieważ nie mają jeszcze wyrobionego autorytetu managerskiego (są na 1 poziomie dojrzałości managerskiej według Johna Maxwella- poziom przywództwa oparty jest na formalnej pozycji/stanowisku) starają się być lubianym przez wszystkich członków zespołu.  Obawiają się braku akceptacji i krytyki ze strony zespołu.

Bardzo często przesadna chęć dopasowania się do potrzeb zespołu (dogodzić każdemu) powoduję, że menedżerowie mają chorobliwą awersję do podejmowania decyzji, zwłaszcza tych trudnych. Unikają i odwlekają w nieskończoność swoje decyzje. Taka postawa jest doskonałą okazją dla osób roszczeniowych, które potrafią doskonale wykorzystać tę sytuację. Efektem tego mogą być kolejne precedensy, naginanie zasad i „wyjątki od wyjątków”. Wszystko to przyczynia się do pojawienia się syndromu świętej krowy.

Jak sobie radzić:

• Pamiętaj, że nie da się zadowolić wszystkich. Nie daj się wyprowadzić na manowce Twojej empatii i życzliwości. Empatia a naiwność to nie to samo,
• Pamiętaj, że elastyczność jest dobra i konieczna (indywidualne podejście do pracownika), ale w przyjętych ramach (wartości, normy zasady),
• Naucz się odmawiać (mówić NIE) z wskazaniem powodu takie decyzji (np. kwestia równego traktowania pracowników w zespole, powołanie się na określone zasady obowiązujące w całej firmie, uzasadnienie ekonomiczne, itp.) i kierowanie się dobrem zespołu a nie jednostki,
• Podejmuj decyzje, nawet tych trudnych i uzasadnienie powodów ich podjęcia (pracownicy lubią znać szerszy kontekst sytuacji). Pamiętaj, że brak decyzji też jest decyzją,
• Bierz odpowiedzialność za swoje decyzje i nie unikaj firmowania ich swoim nazwiskiem. Jako Menedżer nie powinieneś (nie powinnaś) tłumaczyć się ze swoich decyzji, nie pamiętaj, aby nie przerzucać odpowiedzialności za decyzje na inne osoby („ja bym Ci dał tę podwyżkę, ale HR się nie zgadza”) i udawać, że od Ciebie nic nie zależy.
• Trzymaj swoje emocje na wodzy, nie daj się sprowokować ewentualnym narzekaniom.

5. Brak bieżącego przekazywania informacji zwrotnej

Brak klarownej i bieżącej informacji zwrotnej na linii przełożony- zespół (dwukierunkowa komunikacja) powoduje zatory informacyjne, frustrację i złe emocje. Dzięki bieżącej informacji zwrotnej jest szansa na bieżące docenienie lub korektę efektów pracy czy zachowania danej osoby. Trzymanie „pod kloszem” i izolacja pracownika zmniejsza szansę na ukrócenie nieodpowiednich zachowań. Pamiętajmy, że im dłużej dana sytuacja jest tolerowana, tym trudniej potem ją „odkręcić”. Mówi się, że przyzwyczajenie jest drugą naturą człowieka, zwłaszcza jeśli chodzi o kwestie zwiększającą jego wygodę.

Jak sobie radzić:

• Ustal z zespołem jasne zasady współpracy i przekazywania informacji zwrotnej (rodzaj i częstotliwość spotkań: spotkania zespołowe- 1/ tydzień, spotkania one2one: 1/ miesiąc, spotkania dot. oceny rocznej: 2/ w roku, ad hoc spotkania: w miarę potrzeb),
• Nie czekaj z przekazaniem informacji zwrotnej (pozytywnej lub negatywnej) gdyż z upływem czasu wartość feedback maleje (stosuj zasadę akcja – reakcja),
• Doceniaj ludzi i bądź fair. Pamiętaj, aby nie koncentrować się wyłącznie na negatywach, nikt nie lubi słuchać wyłącznie złych informacji na swój temat,
• Stawiaj jasne oczekiwania, upewnij się, że pracownik rozumie je tak samo jak Ty,
• Stawiaj jasne granice, tam, gdzie możesz być elastyczny to bądź, ale są sytuacje kiedy musisz odmówić, uzasadniaj swoje decyzje (ale nie tłumacz się).

6. Strach przełożonego przed posądzeniem o mobbing

Spotkałam się sytuacjami, kiedy managerowie w obawie posądzenia o mobbing nie stawiają jasnych oczekiwań, nie delegują zadań, wyręczają pracowników oraz nie przekazują negatywnej informacji zwrotnej. Taka sytuacja prowadzi do dysfunkcji w zespole i kompletnego pomieszania pojęć. Kolejną konsekwencją jest brak ownership w zespole i przerzucenie pracy na barki przełożonego, który z każdym dniem staje się coraz bardziej sfrustrowany. Tym czasem zespół prowadzi „wygodne” życie zacierając coraz bardziej granice odpowiedzialności między nimi a przełożonym.

Jak sobie radzić:

• Poproś HR Managera o wsparcie i zainwestuj czas na swoją edukację i szkolenia jako menedżera oraz zespołu co oznacza mobbing od strony prawnej i jaka jest procedura zgłaszania mobbingu w firmie. Warto też edukować zespół, że bezpodstawne oskarżenia naruszają wizerunek danej osoby i wiążą się z konsekwencjami prawnymi (rola HR),
• Rozwijaj się zakresie kompetencji liderskich (jak prowadzić trudne rozmowy i dawać feedback, jak wyznaczać i rozliczać cele, jak delegować zadania), w obszarze prawa pracy, pomyśl o coachingu czy mentoringu dla siebie (zapytaj o takie możliwości HR),
• Na bieżąco zgłaszaj wszelkie problemy pracownicze do HR i przełożonego – konieczna jest ścisła współpraca z HR oraz wsparcie ze strony przełożonego (zespół musi wiedzieć, że przełożony darzy Cię zaufaniem),
• Jasno określaj cele biznesowe i odpowiedzialność poszczególnych członków zespołu. Jeśli jako młody stażem menedżer nie czujesz się pewnie w tym zakresie poproś o wsparcie przełożonego lub HR,
• Określ zasady komunikacji i współpracy w zespole („na co się umawiamy w kwestii spotkań, maili, sposobu w jaki się do siebie odnosimy") i zakontraktuj zespół do ich przestrzegania
• Konsekwentnie egzekwuj ustalenia z zespołem, nagradzaj dobre zachowania, wskazuj zachowania do poprawy tłumacząc powody i odnosząc się do ustaleń z zespołem,
• Monitoruj na bieżąco sytuację w zespole (nastroje, emocje, sposób komunikacji): przeprowadź spotkania 1:1 z pracownikami, zorganizuj tzw. open hours (Twój czas zarezerwowany dla zespołu, każdy może przyjść ze swoją sprawą)
• Poproś HR o realizację anonimowego badania nastrojów/ zaangażowania (pulse check) pracowników, po badaniach spotkaj się z zespołem i porozmawiaj na temat badania (we wsparciem HR).

7. Źle pojęty mechanizm lojalności zespołu wobec kolegi/ koleżanki

"Zgrany zespól to skarb", tak powie każdy manager. Tym niemniej tolerowanie przez zespół zachowań i pracy niezgodnej z przyjętymi zasadami w firmie nie prowadzi do niczego dobrego. W sytuacji, kiedy zespół zaczyna sam tolerować zachowania a la „święta krowa” sam przyczynia się do umocnienia takiej osoby w firmie. Po jakimś czasie zespół zaczyna czuć, że coś jest nie tak i że nie jest traktowany fair mając o to pretensje do przełożonego.

Bardzo często zespołach funkcjonuje źle pojęta lojalność wobec takiego pracownika w imię przekonania, że „nie będziemy donosić na kolegę/ koleżankę”. Efekty takiego podejścia są szkodliwe dla wszystkich.

Jak sobie radzić:

• Dbaj i promuj transparentność zasad i wyników pracy – nic nie oczyszcza atmosfery w zespole jak widoczność „co ja robię, a co koleżanka”. Bardzo dobrą metodą na transparentność jest wprowadzenie mierzalnych celów (np. OKR, cele SMART, itp.), dzielenie się z zespołem raportami, wskaźnikami, czyli wszystkim tym co daje możliwość samodzielnego porównania się z innymi członkami zespołu,
• Wyjaśnij/ przypomnij na forum zespołu co oznacza „Team work” (praca zespołowa) i jakie zasady w niej przyjmujecie, zadbaj o zaangażowanie poszczególnych członków zespołu w realizację całościowego cel zespołu,
• Zastanów się jakie predyspozycje mają poszczególne osoby w zespole i czy możesz wyłonić „nieformalnego lidera”, który będzie wspierał się w procesie zmiany,
• „Zakontraktuj” zespół do określonych zachowań i wartości (współpraca, dotrzymywanie terminów, określona jakość pracy, pomaganie sobie wzajemnie w pracy w momencie, kiedy ktoś ma jej mniej/ więcej, ustalenia zastępowalności w zespołach/ "back up plan"),
• Egzekwuj i rozliczaj zespół z ustaleń, pamiętaj, że Ty musisz dawać dobry przykład, zacznij od siebie. Pamiętaj, że pracownicy są bardzo dobrymi obserwatorami i będą analizować każdy Twój krok i każdą reakcję,
• Obserwuj i przeprowadzaj na bieżąco szczere i otwarte rozmowy na temat ewentualnych konfliktów w zespole na bazie zaufania i dobrych intencji, bieżące rozwiązywanie konfliktów. Nie zamiataj konfliktów pod dywan licząc na to, że „samo się rozwiąże”. W takich sytuacjach konflikty wracają ze zdwojoną siłą powodując spadek motywacji i zaangażowania poszczególnych członków zespołu, a nawet odejścia z firmy.

8. Przyzwolenie na specjalne traktowanie płynące z góry organizacji, pomijanie przełożonego danego pracownika

Nie wiadomo, dlaczego, ale zdarzają się sytuacje, gdy jakaś konkretna osoba cieszy się specjalnymi przywilejami Dyrektora czy Zarządu (osoby umocowanej na samej górze hierarchii firmy). W takiej „niejasnej” sytuacji ani zespół ani przełożony pracownika nie ośmiela się egzekwować od niej tego samego co od innych. Powstaje swoiste perpetuum mobile, które powoduje, że zespół boi się danego współpracownika i zaczyna go traktować na specjalnych prawach. Bywa, że tak zwane „gwiazdy” (np. osoba o wyjątkowych osiągnięciach w jakiejś dziedzinie) zaczynają mieć taki status. Długofalowo taka sytuacja jest szkodliwa, ponieważ źle wpływa na morale zespołu i „team work spirit”. Omijanie bezpośredniego przełożonego danego pracownika powoduje dualizm w decyzjach i umniejszenie autorytetu przełożonego. Nie jestem zwolenniczką sztywnej hierarchii, ale w niektórych przypadkach zachowanie poszczególnych poziomów decyzyjnych jest konieczne. Wzajemnie wchodzenie sobie w kompetencje i zakres odpowiedzialności jest szkodliwe i powoduje spadek motywacji oraz brak „właścicielstwa” (ownership) tematu.

Jak sobie radzić

• przeprowadź rozmowę z decydentami (Dyrektor, Zarząd) na temat swoich obserwacji. Być może osoby te nie są nawet świadome jaka jest percepcja sytuacji i mogą zaniechać zachowań, które psują sytuację.
• jeśli uważasz, że Twój szef (szefowa) wchodzi w Twoje kompetencje, podziel się z nim (z nią) swoimi odczuciami. Nie zakładaj z góry złej woli, staraj się rozwiązać problem a nie etykietuj ludzi („mój szef lubi się rządzić”),
• porozmawiaj z danym pracownikiem na temat zasad współpracy, jasne określenie oczekiwań i celów biznesowych,
• zorganizuj spotkanie z zespołem i przeprowadź szczerą rozmowę, „zakontraktuj” zespół do określonych zasad współpracy i zachowań (na co się umawiamy, jak będziemy reagować w sytuacjach, kiedy ktoś łamie ustalone zasady).
• egzekwuj i rozliczaj zespół z ustaleń, pamiętaj, że Ty musisz dawać dobry przykład. Pamiętaj, że nic bardziej nie demotywuje pracowników niż brak spójności u przełożonego („mówi jedno, robi drugie”), wymagaj od siebie tyle ile być chciał otrzymać od zespołu (leading by example),

Podsumowanie

Jak widać z opisanych powyżej przykładów bardzo rożne sytuacje mogą spowodować, że w zespole pojawi się osoba na specjalnych prawach.  Czasami następuje „kumulacja” poszczególnych czynników, co znacznie utrudnia rozwiązanie sytuacji. „Hybrydowe” sytuacje, są częstsze niż by nam się wydawało. Rozpracowanie ich nie jest takie proste i zajmuje dużo czasu. Zwłaszcza jeśli spotyka do nową osobę, która właśnie dołączyła do organizacji z zewnątrz.

Wspólnym czynnikiem sukcesu do rozwiązania większości opisanych przypadków jest kwestia ustalenia jasnych zasad, zakontraktowanie do nich pracowników oraz ich skuteczna egzekucja. Zawsze rekomenduję szybkie i zdecydowane reagowanie na pierwsze symptomy postawy „święta krowa”. Im szybciej zachowania zostaną zdiagnozowane i skorygowane, tym jest większa szansa ograniczenie rozwoju sytuacji. Niestety, bywa czasem, że sytuacja jest ugruntowana (zbyt późna diagnoza sytuacji i podjęcie działań) i mimo licznych prób podejmowanych przez Managera i HR, nie ulega poprawie. 

Chyba jeszcze nikt tego nie policzył, ale jestem wstanie założyć się o duże pieniądze, że tolerowanie takiej osoby / osób w zespołach naraża organizację na nieefektywność i koszty finansowe. Przecież odchodzące z zespołu osoby (rotacja), spadek zaangażowania i demotywacja pracowników, plotki korytarzowe, brak kompetencji, złe decyzje biznesowe, słaba marka pracodawcy dają się przeliczyć na konkretne pieniądze.

Wszystko to o czym napisałam składa się na kulturę organizacyjną firmy i wynikające z niej przywództwo. Są firmy, w których osoby z syndromem „świętej krowy” nie mają racji bytu. Zdarzają się jednak organizacje, gdzie takie osoby trwale wpisują się w kulturę firmy. Wielkość i branża firmy mają tutaj drugorzędne znaczenie. Chociaż twierdzi się, że w małych firmach „święta krowa” jest łatwa do zdemaskowania i po prostu nie zarobi na siebie.

Moja teza jest taka, że bardzo często sami sobie „hodujemy” w organizacji „Święte krowy”. Nic nie dzieje się bez przyczyny.  Skłaniałabym się do tezy, że to kultura organizacyjna, wartości firmy (te realnie obowiązujące, a nie te co wiszą w ramkach na korytarzach) oraz postawy liderów budują „odporność” organizacji na pojawianie się toksycznych osób w organizacji. Niestety zdarzają się sytuacje, że przykład idzie z góry, czyli z Top Management (leading by example). W takiej sytuacji zmiany są bardzo trudne i na ogół kończą się niepowodzeniem (zaprzestanie działań i przyjęcie do wiadomości aktualnego status quo).

Brak zdecydowanych działań dotyczących „świętych krów” jest przede wszystkim skutkiem chęci uniknięcia kosztów psychologicznych stanięcia „twarzą w twarz” z sytuacją oraz uniknięcia decyzji. Czasami dopiero osoba z zewnątrz (np. konsultant) lub nowozatrudniony lider jest wstanie wnieść odwagę i świeże spojrzenie do organizacji. Wtedy okazuje się, że to co było niemożliwe miesiącami, latami… staje się możliwe. A na koniec takiej historii wszyscy oddychają z ulgą i zastanawiają się, dlaczego tak długo tolerowali taką sytuację. I tak się dzieje do czasu aż pojawi się kolejna „święta krowa” … (da capo al fine - w notacji muzycznej oznaczenia powtórzenia całego utworu od początku do końca lub do miejsca oznaczonego słowem fine, jeżeli takie oznaczenie występuje).

Żródła:

• Edupedia: http://www.edupedia.pl/words/index/show/476426_slownik_frazeologiczny-swieta_krowa.html
• Wolny, wielojęzyczny Wikisłownik: https://pl.wiktionary.org/wiki/%C5%9Bwi%C4%99ta_krowa
• John Maxwell: 5 poziomów dojrzałości lidera
• Źródła własne.