Zaangażowanie zespołu

JAK BUDOWAĆ ZANGAŻOWANIE W ZESPOLE: STRATEGICZY PRZEWODNIK DLA LIDERÓW I HR W CZASACH ZMIANY

Artykuł ukazał się na łamach HR Biznes Partner, wydanie Nr 53Lipiec/Sierpień 2026.

Aktualne środowisko biznesowe to nieustanny test odporności organizacji. Liderzy i pracownicy funkcjonują pod ogromną presją, mierząc się z twardymi wskaźnikami KPI, rynkową niepewnością, przyspieszeniem technologicznym oraz często sprzecznymi oczekiwaniami stron. W odpowiedzi na to, organizacje sięgają po bardzo różne rozwiązania: począwszy od reorganizacji zespołów, zmiany procesów, dodatkowych systemów zarządczych aż po rozwój kompetencji pracowników. Wszystko po to, aby sprostać zmieniającej się rzeczywistości. W chwili obecnej widać, że Zarządy firm pokładają wielkie oczekiwania i nadzieje w związku z wdrożeniami AI. Część firm zmienia swój model biznesowy pod wpływem AI, inne dążą do automatyzacji, zwiększenia efektywności i uwolnienia czasu zespołów na zadania generujące większą wartość biznesową.

W pogodni za efektywnością i nowymi narzędziami można czasem zapomnieć, że warunkiem do sukcesu jest aktywny udział pracowników w zmianie. Bo zmiana w organizacji jest sumą indywidualnych zmian na poziomie każdego pracownika.

Dlatego warto przyjrzeć się głębokim, często niewidocznym na pierwszy rzut oka czynnikom, które decydują o tym, czy pracownikowi „chce się chcieć”. I tu pojawia się termin zaangażowanie, które jest stałym punktem w agendzie HR i Zarządów.

PO CZYM POZAĆ ZAANGAŻOWANIE?

Zanim zastanowimy się jak budować zaangażowanie, najpierw zdefiniujemy to pojęcie i oddzielimy je od mitów, które narosły przez lata. Nadal pokutuje paradygmat, że zadowolony (usatysfakcjonowany) pracownik jest zaangażowanym pracownikiem.

Współczesna teoria zarządzania i badania zachowań organizacyjnych wskazują na potrzebę odróżnienia pasywnej satysfakcji od autentycznego zaangażowania.

Satysfakcja ma wymiar czysto transakcyjny. Odzwierciedla to, co organizacja daje człowiekowi, a pracownik ocenia ten bilans z perspektywy własnego komfortu.
W praktyce wygląda to tak: pracownik może mieć bezpieczną pracę, dobre wynagrodzenie, świetny pakiet benefitów i wyrozumiałego przełożonego. Te czynniki dają mu silne poczucie bezpieczeństwa i wygody. Pracownik wyłącznie usatysfakcjonowany może latami trwać w strukturach firmy, lojalnie wykonując absolutne minimum swoich obowiązków, co ostatecznie staje się barierą blokującą innowacyjność, zwinność i dynamikę firmy.

Z kolei prawdziwe zaangażowanie wymaga zaangażowania afektywnego. Jest to głębokie, zakorzenione zarówno na poziomie emocjonalnym, jak i intelektualnym przywiązanie do celów, misji oraz wartości organizacji.  I właśnie ten stan psychologiczny wyzwala kluczowe zjawisko: wysiłek dyskrecjonalny (discretionary effort). Jest to ta nadwyżka energii, kreatywności i czasu, którą pracownik oddaje firmie dobrowolnie, ponieważ czuje, że jego praca ma głęboki sens, a sukces organizacji jest jednocześnie jego sukcesem.

Zaangażowanego pracownika można poznać po trzech kluczowych, widocznych zachowaniach (model SAY -STAY- STRIVE):

• Mówi dobrze i formie (SAY): Pracownik pozytywnie wypowiada się o organizacji w rozmowach ze współpracownikami, kandydatami, klientami, znajomymi. Staje się naturalnym ambasadorem marki. Nie oznacza to bezkrytycznego zachwytu, tylko realne poczucie: „to jest miejsce, które z czystym sumieniem mogę polecić”.
• Pozostaje w organizacji (STAY): Pracownik wiąże swoją przyszłość zawodową z firmą w perspektywie długofalowej. Widzi w niej przestrzeń do rozwoju, stabilność, wartościowe relacje oraz wyzwania, które go rozwijają. Taka osoba nie przegląda codziennie portali z ogłoszeniami i nie szuka aktywnie „drogi ewakuacyjnej”, nawet jeśli na rynku pojawiają się konkurencyjne oferty.
• Działa ponad minimum (STRIVE): Pracownik nie zamyka się w sztywnych ramach opisu stanowiska i nie ucieka od odpowiedzialności słowami „to nie należy do moich obowiązków”. Wkłada dodatkowy wysiłek w realizację celów, aktywnie poszukuje optymalizacji, proponuje rozwiązania problemów i szczerze dba o to, aby końcowy wynik biznesowy zespołu był jak najwyższej jakości.

Z perspektywy psychologii biznesu, osoby charakteryzujące się wysokim poziomem zaangażowania wykazują silną motywację wewnętrzną oraz wysokie poczucie autonomii w działaniu. Jak wskazują badania nad ludzką kreatywnością, te dwa elementy stanowią absolutny, kluczowy warunek generowania wartościowych dla biznesu, nowatorskich idei [1]. Zaangażowani pracownicy nie tylko sami tworzą innowacje, ale stają się architektami całej kultury innowacyjnej w firmie. To z kolei długofalowo wzmacnia strategiczną odporność organizacji na nagłe szoki makroekonomiczne i buduje trwałą przewagę konkurencyjną na wymagającym rynku [2] Dla każdego świadomego lidera/ liderki oraz członka Zarządu wniosek jest pragmatyczny: z biznesowego punktu widzenia zaangażowanie po prostu się opłaca, stając się bezpośrednim katalizatorem wzrostu przychodów i innowacji rynkowych.

KRAJOBRAZ ZAANGAŻOWANIA W POLSCE

Rozmowa o zaangażowaniu i planowanie działań bez rzetelnych danych przypomina błądzenie po omacku. Metody ilościowego i jakościowego pomiaru zaangażowania pracowników są ważnym narzędziem menedżerskim. Dostarczają bezcennych benchmarków, pozwalają analizować długofalowe trendy i stanowią fundament pod budowę strategii EVP (Employer Value Proposition).

Analizując sytuację na rodzimym rynku, warto sięgnąć po raport Mercer Polska[3], podsumowujący badania zrealizowane na przestrzeni 2025 roku pokazuje, że odsetek zaangażowanych osób, które czują się silnie związane ze swoimi firmami i są skłonne polecać je innym, utrzymał się na poziomie z poprzedniego roku (54%.). W firmach określanych jako Top Performers (najlepsze firmy pod kątem wyników i kultury organizacyjnej) wskaźnik ten wzrósł z 72% do 75%. Najlepsi pracodawcy wzmocnili wszystkie 3 postawy zaangażowania pracownika: SAY (mówi), STAY (pozostaje w firmie), STRIVE (działa).

Jednak ten sam raport odsłania głęboką rysę na wizerunku stabilnego rynku pracy, ujawniając wyraźny spadek zaangażowania kadry menedżerskiej: w grupie dyrektorów odnotowano spadek do 72% (-12 p.p.), w grupie menedżerów spadek do 60% (-11 p.p.). Nawet w elitarnych gronie firm Top Performers zaangażowanie liderów (liderek) też odnotowało lekki spadek, ale nadal kształtuje się powyżej 80% odsetka respondentów.

Te dane stawiają przed nami bezwzględne pytanie: Czy w polskich organizacjach obserwujemy właśnie strukturalny kryzys przywództwa?

Wszystko wskazuje na to, że tak, a zjawisko to rodzi dalekosiężne konsekwencje dla całego biznesu. To właśnie dyrektorzy i menedżerowie liniowi stoją na pierwszej linii frontu walki o efektywność i zaangażowanie pracowników. Odpowiadają za operacjonalizację skomplikowanych strategii, wdrażanie transformacji oraz realizację ambitnych celów narzucanych przez Zarządy. Liderzy (liderki) średniego szczebla znaleźli się w pułapce, którą można opisać jako funkcjonowanie w „prasie hydraulicznej”.

Znajdują się pomiędzy trzema potężnymi, ścierającymi się siłami:

1. Nacisk z góry: presja ze strony Zarządów i Rad Nadzorczych, ukierunkowana na nieustanne zwiększanie konkurencyjności, redukcję kosztów i tempo transformacji cyfrowej.
2. Nacisk z dołu: Rosnące wymagania ze strony pracowników, którzy są coraz lepiej wyedukowani, świadomi swoich praw, oczekują elastyczności, sprawiedliwego wynagradzania, work-life balance oraz transparentności.
3. Nacisk z boku: Chroniczny brak współpracy, silosowość struktur oraz ukryte konkurowanie między menedżerami równoległych działów, wywołane nieprawidłowo skonstruowanymi, wykluczającymi się wskaźnikami KPI.

Taka sytuacja, w której duża presja nie idzie w parze z odpowiednim wsparciem systemowym, w prosty sposób prowadzi do spadku zaangażowania. Pamiętajmy, że zaangażowanie w zespole nie dzieje się w próżni - ono obumiera tam, gdzie liderzy (liderki) sami są zdemotywowani, wyczerpani i przytłoczeni realiami biznesu.

Liderzy (liderki) to przecież ludzie, wnoszący do biura swoje własne problemy, zmęczenie i trudne emocje. Bez systemowej odbudowy kondycji psychicznej i motywacji kadry zarządzającej, sprawne wdrażanie jakichkolwiek transformacji biznesowych stanie się fikcją.

JAK BUDOWAĆ ZAANGAŻOWANIE W ZESPOLE?

Budowanie zaangażowania w zespole jest długotrwałym procesem. To codzienna, żmudna praca u podstaw, wymaga determinacji, cierpliwości i osobistej refleksji. Zaangażowanie pracowników w zespole zależy zarówno od czynników, które znajdują w strefie wpływu lidera (liderki) oraz od czynników leżących poza tą strefą (strefa wpływu Zarządu i organizacji jako takiej, wpływ czynników zewnętrznych spoza organizacji). Rozróżnienie tych czynników, czyli na co mam wpływ, a na co nie mam, to pierwszy krok w pracy nad zaangażowaniem w zespole.

Na postawie swoich wieloletnich doświadczeń liderskich oraz badań empirycznych dotyczących przywództwa, zaangażowania i budowania efektywnych zespołów, wybrałam dla Państwu pięć kluczowych tematów, które znajdują się strefie wpływu lidera/ liderki i które mają znaczący wpływ na poziom zaangażowana w zespole.

Są nimi:

• bezpieczeństwo psychologiczne
• emocje i stres
• cele i zasady współpracy w zespole
• paradygmat i styl przywództwa
• dialog z zespołem i informacja zwrotna.

Listę tę można poszerzać o kolejne tematy, ale wymagałoby to znacznie dłuższej publikacji.

Po pierwsze– czy pracownicy czują się bezpiecznie?

Aby rozpocząć pracę nad wzrostem zaangażowania w zespole lider(ka) powinien (powinna) zwrócić uwagę na bezpieczeństwo psychologiczne. Podjęcie to spopularyzowane przez Amy C. Edmonson [4] (Harvard Business School) oznacza wspólne przekonanie członków zespołu, że grupa jest bezpiecznym miejscem na podejmowanie ryzyka interpersonalnego.

W praktyce oznacza to specyficzny stan współpracy zespołowej, w którym każdy pracownik ma absolutną pewność, że jest akceptowany takim, jaki jest, i może otwarcie, bez lęku zabierać głos, zgłaszać wątpliwości, zadawać pytania czy przyznawać się do popełnionych błędów. Ma pewność, że nie spotka go za to marginalizacja, wyśmianie, publiczna ocena czy jakakolwiek inna forma społecznego wykluczenia z grupy.

Bezpieczeństwo psychologiczne powinno być stymulowane systemowo przez całą organizację. Nawet najbardziej empatyczny przełożony(a) nie zdoła ochronić swoich ludzi, jeśli z poziomu Zarządu płyną sygnały skrajnie nieprzewidywalne, a za potknięcia w firmie stosuje się kulturę szukania winnych (blame culture) zamiast kultury wyciągania wniosków (learning culture).

Zwiększanie bezpieczeństwa psychicznego powinno uwzględniać różnice indywidualne pracowników. Zgodnie z zasadą, że zespół jest tylko tak bezpieczny, jak bezpieczna jest jego najmniej bezpieczna osoba, liderzy powinni stale monitorować te różnice.[5]

UWAGA: Wielu menedżerów popełnia tutaj kardynalny błąd, myląc pojęcie bezpieczeństw psychologicznego z koniecznością bycia permanentnie „miłym” dla każdego. W ten sposób zespoły wpadają w niezwykle niebezpieczną pułapkę sztucznej harmonii.

Taka sztuczna i fasadowa zgodność są wysoce toksyczne, generują pokłady ukrytej frustracji i wyczerpują psychicznie wszystkich członków organizacji.
Z rozmów, w których brakuje odwagi do zderzenia się na argumenty, nie wynika żadna realna wartość biznesowa, a błędy w projektach są wykrywane dopiero wtedy, gdy generują już potężne straty finansowe i wizerunkowe.

Autentyczne zaangażowanie bezwzględnie wymaga szczerości, przyzwolenia na merytoryczne ścieranie się poglądów oraz odwagi do nazywania trudnych zjawisk po imieniu. Aby tak się działo, członkowie zespołu muszą czuć się bezpiecznie.

Po drugie – jak zarządzamy stresem i emocjami?

Stres i emocje są nieodłączną częścią pracy zawodowej. Niestety nadal w wielu firmach pokutuje przekonanie, że „w biznesie nie ma miejsca na emocje”.

W zespołach, które otwarcie nazywają emocje i stres oraz nimi zarządzają, rośnie zaangażowanie. Kluczem jest tu uważność lidera (liderki) oraz wiedza, dzięki której pracownicy potrafią rozróżnić motywujący i pobudzający do działania stres (eustres) od stresu, który przytłacza i negatywnie wpływa na zdrowie psychiczne oraz fizyczne (dystres).

Odczuwanie napięcia i stresu to kwestia bardzo indywidualna. Wcześniejsze doświadczenia i posiadane zasoby sprawiają, że to, co jednego mobilizuje, innemu odbiera zdolność działania. Krótkotrwały stres daje zastrzyk energii, ale przewlekły to cichy sabotażysta. Od lidera (liderki) zależy, czy zespół utrzyma mobilizację, czy popadnie w zamrożenie emocjonalne lub wyniszczającą hiperaktywność. Jeśli szef na presję biznesu reaguje nadmierną kontrolą, odcięciem lub próbą „ratowania” wszystkich, nieświadomie potęguje lęk w grupie.

Dojrzałe przywództwo zaczyna się od zatrzymania i autorefleksji. Lider(ka) powinien (powinna) zadać sobie następujące pytanie: „Co JA wnoszę do dynamiki tego zespołu?”.

Skuteczny(a) lider(ka) to osoba, która potrafi zidentyfikować, nazwać i okiełznać własne stany emocjonalne. Dopiero mając rozwiniętą samoświadomość i samoregulację, jest w stanie z najwyższą uważnością obserwować, dekodować i rozumieć stany emocjonalne swoich ludzi.

W praktyce oznacza to, że przełożony(a) nie ignoruje faktu, iż pracownik przyszedł dziś do biura wyraźnie przybity, rozproszony lub po prostu zmęczony. Taki przełożony(a) potrafi stworzyć przestrzeń na krótką, empatyczną rozmowę jeden na jeden, wykazując się autentycznym zainteresowaniem człowiekiem, a nie tylko jego „zasobem roboczym”.

WAŻNE: Samoświadomość i samoregulacja wymagają pozostania w kontakcie ze swoimi emocjami i ciałem poprzez uważną obserwację tego co się dzieje. Silne emocje i wysoki poziom stresu nie są dobrymi doradcami. Dlatego jako lider(ka) postaw na rozwijanie w zespole umiejętności samoregulacji oraz wypracowanie wspólnych strategii działania w sytuacjach kryzysowych.

Po trzecie – na co właściwie się umawiamy?

Budowanie zaangażowania wymaga uznania autonomii i różnorodności zespołu, zakontraktowania jasnych zasad współpracy.

Zawierając umowę w zespole zaczynamy od odpowiedzi na pytanie: na co się właściwie umawiamy? Aby odpowiedzieć na to pytanie proponuję wykorzystać podejście zaproponowane przez Eric Berne[6]. Kluczowe jest ustalenie zasad (zakontraktowanie się) współpracy na trzech poziomach:

• Kontrakt administracyjny: formalne ramy współpracy: kto, z kim, kiedy, gdzie, za ile, na jakich zasadach (obecność, logistyka), zakres projektu, harmonogram, zasady poufności,
• Kontrakt profesjonalny: kompetencje, cele, oczekiwane rezultaty, podział zadań i metody pracy, wskaźniki KPI („nad czym pracujemy i po czym poznamy efekt”),
• Kontrakt psychologiczny: zestaw niepisanych, ukrytych i często nieuświadomionych oczekiwań pracowników oraz szefa. To ciche założenia typu: „w naszym zespole nie krytykuje się decyzji lidera publicznie”, „pomagamy sobie nawzajem kosztem własnych zadań” albo „nie wychylaj się przed szereg z innowacjami”.

Ważne, aby liderzy (liderki) zadbali o to, aby każdy pracownik rozumiał strategię firmy i to, jak praca zespołowa oraz codzienne zadania przyczyniają się do jej realizacji. Przetłumaczenie ogólnej wizji i strategii firmy na konkretne cele dla zespołu jest kluczowe w procesie kontraktowania się (poziom kontraktu profesjonalnego).

UWAGA: Jednym z głównych powodów trudności i kryzysów w zespołach jest ignorowanie kontraktu psychologicznego. Jeśli nie wyciągniesz tych podskórnych oczekiwań na światło dzienne i nie urealnisz ich w otwartym dialogu, staną się one pożywką dla ukrytych pretensji oraz spadku zaangażowania i wypalenia.

Po czwarte - ewolucja oczekiwań inteligencja emocjonalna i przywództwo coachingowe

Wszystkie, nawet najbardziej precyzyjnie spisane ramy kontraktowe i ustalenia pozostaną martwe, jeśli nie pójdzie za nimi głęboka ewolucja postawy i kompetencji zarządczych lidera/ liderki. Rola współczesnego lidera/ liderki uległa transformacji.

Nowe pokolenia pracowników wkraczające na rynek pracy nie poszukują w szefie nieomylnego eksperta ani rygorystycznego kontrolera. Przełożony przestaje działać jak autorytarny decydent, a staje się facilitatorem rozwoju, partnerem wspierającym pracowników w odkrywaniu ich celów, rozwijaniu autonomii i braniu pełnej odpowiedzialności za efekty pracy.[7]

Wdrożenie nowego takiego modelu przywództwa wymaga od lidera/liderki rezygnacji z dawania gotowych rozwiązań na rzecz rozwijania samodzielności myślenia i refleksji u swoich podwładnych.

W tym celu konieczna jest zmiana mentalna lidera/ liderki oraz zmiana na poziomie codziennych praktyk i sposobu prowadzenia rozmów z pracownikami. W skrócie można je opisać trzema zasadami:

1. Aktywne i głębokie słuchanie: Przełożony(a) słucha pracownika nie po to, aby natychmiast sformułować swoją odpowiedź lub uciąć dyskusję, ale po to, by w pełni zrozumieć perspektywę, intencje i obawy stojące za słowami rozmówcy. Przełożony jest w pełni skoncentrowany(a) na pracowniku, eliminuje wszelkie czynniki powodujące rozproszenie (np. powiadomienia na komunikatorach, wykonywanie innych czynności)
2. Sztuka zadawania pytań otwartych o charakterze eksploracyjnym: Zamiast mówić: „Zrób to w ten i w ten sposób, bo tak będzie najlepiej”, coachingowy lider(ka) pyta:

• „Jakie widzisz potencjalne rozwiązania tej sytuacji?”
• „Jakie ryzyka wiążą się z każdą z tych opcji?”
• „Czego ode mnie potrzebujesz, aby skutecznie wdrożyć ten plan?”
• „Czego ta sytuacja nauczyła nas na przyszłość?”

3. Brak oceniania i etykietowania: Kiedy pracownik przychodzi z problemem lub popełni błąd, przełożony(a) nie krytykuje jego cech osobowościowych czy wyglądu, lecz skupia się wyłącznie na faktach (np. rezultat i jakość pracy, terminowość) i zaobserwowanych zachowaniach. Przełożony upewnia się, że intencja komunikatu pracownika została prawidłowo odczytana (można wykorzystać technikę parafrazowania czy inne techniki coachingowe).

Istnieje cała gama narzędzi i technik stosowanych w coachingu, które z powodzeniem mogą być stosowane w pracy z zespołem. Skuteczność tych metod potwierdzają liczne badania i meta analizy. Liderzy i liderki, którzy potrafią zintegrować podejście coachingowe w swoje codziennej pracy z zespołami przyczyniają się do rozwoju pracowników, powodują, że biorą oni odpowiedzialność za swoje decyzje i wykazują nieporównywalnie wyższy poziom determinacji w realizacji celów. Wszystko to pokazuje, że coachingowy styl zarządzania to nie modny trend, ale jeden z podstawowych czynników odporności, innowacyjności i wysokiej efektywności organizacji.

Po piąte - dialog, czyli obustronna informacja zwrotna

Na zakończenie warto przypomnieć, że współpraca w zespole i budowanie zaangażowania opiera się na kulturze bieżącej, dwukierunkowej informacji zwrotnej (ang. feedback). Informacja zwrotna powinna być udzielana jak najszybciej po zaistnieniu danego zachowania. Dotyczy to zarówno informacji korygującej, jak i pochwały.

Kluczowe dla budowania zaangażowania to zdrowa proporcja pomiędzy chwaleniem a korygowaniem. Badania nad dynamiką zespołów wskazują, że w zespołach o najwyższej efektywności na jedną uwagę krytyczną przypada nawet kilka komunikatów pozytywnych, doceniających wkład pracownika. Docenianie nie może jednak ograniczać się do ogólnego „dobra robota”. Skuteczna pochwała, która realnie buduje zaangażowanie afektywne, musi być precyzyjna. Pracownik musi dokładnie wiedzieć, które jego konkretne zachowanie przyniosło wartość, jaki miało wpływ na klienta lub zespół i dlaczego lider(ka) to zauważył(a). W procesie udzielania informacji zwrotnej warto stosować coachingowy styl rozmowy. Skutecznie przekazana informacja zwrotna powinna spowodować u pracownika refleksję oraz zachowania i działania, dzięki którym pracownik osiągnie oczekiwany cel.

W kontekście udzielania informacji zwrotnej warto również promować docenianie tzw. peer-to-peer recognition, w których pracownicy mogą publicznie dziękować sobie nawzajem za pomoc w realizacji codziennych zadań, co niesamowicie cementuje relacje w zespole.

WNIOSKI I REKOMENDACJE

Budowanie zaangażowania w zespołach to nie jest jednorazowa akcja, krótki projekt, ani miękkie działanie z pogranicza employer brandingu, To codzienna, głęboka, niezwykle żmudna, ale jednocześnie szalenie fascynująca praca.

Proces ten powinien zacząć się od okazania autentycznej empatii i wsparcia systemowego wobec samej kadry zarządzającej. Następnie prowadzi przez odważne rozbijanie toksycznych układów sztucznej harmonii na rzecz budowania bezpiecznych psychologicznie przestrzeni. Swój finał znajduje w jasnych, transparentnych umowach zespołowych oraz nowoczesnej, partnerskiej postawie liderów i liderek, która uwalnia pełen, unikalny potencjał każdego człowieka.

To właśnie w tym miejscu, na styku autentycznych, głębokich ludzkich relacji oraz precyzyjnie zdefiniowanych, twardych strategicznych celów biznesowych firmy, rodzi się autorytet nowoczesnych liderów (liderek) biznesowych. Tacy liderzy/ liderki budują wysoko zaangażowane i odporne na kryzysy zespoły, zdolne do przewodzenia rynkowym transformacjom i generujące ponadprzeciętne zyski.

Warszawa, lipiec 2026

Agnieszka Ert-Eberdt- all about people

Konsultantka Zmiany i Rozwoju Organizacji. Coach Liderów & Zespołów.

Pomagam budować zespoły, które dowożą cele, szybciej i lepiej podejmują decyzje, lepiej współpracują, szczególnie w momentach takich jak reorganizacja, integracja po M&A/PMI, zmiana struktury organizacyjnej, zmiana kultury organizacyjnej.

[1] Hennessey i Amabile, 2010

[2] „The impact of employee engagement and innovation performance on business success in manufacturing and service enterprises”, dostęp na dzień 04.06.2026, https://businessperspectives.org/images/pdf/applications/publishing/templates/article/assets/19473/PPM_2024_01_Shkurti.pdf

[3] https://www.rp.pl/praca/art44302381-szefowie-w-kryzysie-niepokojacy-spadek-zaangazowania-menedzerow  , dostęp na dzień 04.06.2026

[4] https://amycedmondson.com/psychological-safety/  (dostęp na dzień 05.06.2026)

[5] „ What is psychological safety?”  https://psychsafety.com/about-psychological-safety/  (dostęp na dzień 05.06.2026)

[6] [6] Eric Berne – Principles of Group Treatment, 1966, (Grove Press, Inc. New York)

[7] Metanalizy opublikowane w bazie Econstor (obejmujące badania z lat 2000–2025)  dostarczają silnych dowodów naukowych na skuteczność tego modelu. The importance and application of a coaching leadership style in businesses - EconStor, otwierano: dostepność na dzień 05.06.2026, https://www.econstor.eu/bitstream/10419/338819/1/194071317X.pdf