Zarządzanie konfliktem

Słowo KONFLIKT w wielu organizacjach jest słowem „zakazanym”. Czy słusznie? Oczywiście, że nie. Unikanie słowa konflikt nie powoduje, że problem znika. Nota bene podobnie jak słowo problem, które bywa „zastępowanie” słowem wyzwanie.

Bądźmy szczerzy, że w środowisku zawodowym konflikty interpersonalne są zjawiskiem nieuniknionym.   Udawanie, że temat nie istnieje, wcale nie powoduje, że  temat znika. Wręcz przeciwnie. Pozostawienie nierozwiązanych konfliktów i czekanie „aż przyschną” prowadzi do narastania niezdrowej atmosfery, wzajemnych żali, braku współpracy i jest „tykającą bombą”, która wybucha na ogół w najgorszym momencie.

W środowisku zawodowym geneza konfliktów może być bardzo różna. Konflikt jest pochodną dynamiki relacji między ludzkich (dwie lub więcej osób). Na ogół konflikty wynikają z rozbieżności wartości, postaw, różnych celów i potrzeb lub z wyniku konkurowania o zasoby.

Różnorodność w zespołach może prowadzić do konfliktów. Warto przygotować się na takie sytuacje poprzez edukację i otwartą rozmowę na ten temat. Wtedy jest szansa na zbudowanie różnorodnego i włączającego środowiska pracy.

Kiedy poznać, że wchodzimy w konflikt?

Po pierwsze warto obserwować samego/ samą siebie. Gdy tylko zaczynamy odczuwać nieprzyjemnie emocje (złość, lęk, gniew lub niechęć), kiedy dajemy ponieść się tym nieprzyjemnym uczuciom oraz czujemy, że to one przejmują nad nami kontrolę w danej sytuacji to sygnał, że weszliśmy w konflikt. Oczywiście takie same zachowania mogą dotyczyć drugiej osoby/ innych osób, z którymi nie zgadzamy się co do jakiegoś rozwiązania.  Oczywiście nie twierdzę, że każda niezgodność jest konfliktem. Wszystko zależy od temperatury emocji i od tego czy jesteśmy razem, z zachowaniem szacunku, wypracować rozwiązanie.

Niekiedy bywa też, że całkiem trywialny problem urasta do rangi konfliktu, uniemożliwia współpracę między ludźmi oraz staje się pożywieniem dla toksycznych zachowań i emocji. Bywa, że eskalacja emocji prowadzi do wysokiego stanu pobudzenia i wprowadza stronę/ strony w stan „walki lub ucieczki” (z ang. Fight or fly). Jest to fizjologiczny stan naszego umysłu/ ciała, który odziedziczyliśmy w wyniku ewolucji i, dzięki któremu przetrwaliśmy jako gatunek do obecnych czasów. Wszystko świetnie, tylko, że w takim stanie pobudzenia (poziom hormonów, bicie serca, gotowość mięśni do ucieczki lub obrony), człowiek nie jest wstanie racjonalnie i kreatywnie myśleć oraz posiada niski poziom empatii. W takim stanie człowiek jest zaprogramowany na milczenie/ opór (zastygnięcie w nadziei, że napastnik odpuści), walkę i agresję lub ucieczkę. Przemoc rodzi przemoc, czyli prowadzi do eskalacji dominacji i siłowych rozwiązań. W środowisku zawodowym może być to przemoc werbalna, agresywne zachowanie, używanie epitetów czy wulgaryzmów.

Opisana powyżej postawa zdecydowanie nie sprzyja rozwiązania konfliktu. Największe wyzwanie to pamiętanie, że mamy w y b ó r naszej reakcji. Odłożenie rozmowy na inny termin jest jednym z „kół ratunkowych” jakie możemy sobie zaproponować w sytuacji eskalacji konfliktu.

Jak sobie poradzić w sytuacji konfliktu?

Osobiście bardzo podoba mi się podejście zarządzania konfliktem zaczerpinięte od  Kena Cloke’a oraz Joan Goldsmith. Cloke i Goldmith porównują konflikt do góry lodowej dryfującej na powierzchni wody.  Wiadomo, że lód, który unosi się na powierzchni to tylko wierzchołek góry lodowej. Czyli problem (konflikt) jest tym co widzimy na powierzchni. Warto odpowiedzieć sobie na pytanie jakie sprawy występują na powierzchni konfliktu? Co widać na pierwszy rzut oka?

Pamiętajmy jednak, że to co na unosi się na powierzchni, może mieć mały związek z tym co się ukrywa głębiej, pod powierzchnią wody. Czyli to co jest naprawdę powodem konfliktu, nie jest widoczne na pierwszy rzut oka i nie jest wprost komunikowane przez strony.

A co kryje się pod taflą wody? Zanurkujmy…

Zgodnie z podejściem Cloke i Goldmith pod powierzchnią wody możemy natknąć się na 6 warstw góry lodowej:

• Profile osobowości i charaktery- na ile różnice i podobieństwa osobowości przyczyniają się do powstawania napięcia? Warto zidentyfikować te podobieństwa i różnice i zastanowić się na ile one wpływają na temperaturę emocji (nastawienie na osiąganie celów vs. Nastawienie na ludzi i relacje, gadatliwość vs. Spokój i opanowanie, szybkie podejmowanie decyzji vs. Powolna analiza, wysoki poziom obawy i lęku vs. Przesadny optymizm i niedostrzeganie problemów, nastawienie na procedury i przestrzeganie zasad vs. Łamanie zasad i luźnie podejście do kwestii formalnych, itp.).
• Emocje – zastanów się, które emocje przyczyniają się do Twoich realcji? Czy sądzisz, że zarządzasz swoimi emocjami czy też pozwalasz im wylewać się z Ciebie bez zastanowienia? Jak druga strona reaguje na Twoje emocje i co one powodują u niej (stres, złość, śmiech, płacz, opór, itp.)
• Interesy, potrzeby i pragnienia- zastanów się czy zaproponowałeś rozwiązanie konfliktu? Jakie Twoje interesy, potrzeby i pragnienia są ważne/ z jakiego powodu są ważne? Czy znasz interesy, potrzeby i pragnienia drugiej strony? Na ile proponowane przez Ciebie rozwiązanie konfliktu łączy interesy, potrzeby i pragnienia wszystkich stron?
• Samoocena i szacunek dla siebie samego/ siebie samej- pomyśl jakie są Twoje odczucia wobec siebie samego/ samej w tej sytuacji (jak się ze sobą teraz masz?). Jak się czujesz wraz z postępowaniem konfliktu? Jakie są Twoje mocne i słabe strony?
• Ukryte oczekiwania- jakie są Twoje pierwotne oczekiwania wobec Twojego oponenta/ oponentów? Czy faktycznie jasno zakomunikowałeś swoje oczekiwania? A może do tej pory komunikowałeś/ komunikowałaś fałszywe (zastępcze) oczekiwania? Co by się musiało wydarzyć abyś porzucił/ porzuciła te fałszywe oczekiwania i przekazała to o co Ci naprawdę chodzi?
• Nierozwiązane kwestie z przeszłości- zastanów się na ile aktualny konflikt jest powrotem do spraw z przeszłych sytuacji/ z przeszłych relacji. Być może cieniem kładą się nierozwiązane konflikty i żale z przeszłości.

To co warto jeszcze wziąć pod uwagę, to kwestia fałszywych założeń, uprzedzeń oraz stronniczości. Wchodząc z relacje międzyludzkie chcąc nie chcąc wnosimy założenia, uprzedzania, bywa, że jesteśmy stronniczy. W sytuacji konfliktu warto zastanowić się na ile te kwestie mogą mieć wpływ w to co się aktualnie dzieje (konflikt).  Oddziel fakty od uprzedzeń (np. „bo zespół X” nigdy nie chce współpracować w zakresie poprawienia jakości usługi”, „zespół HR tylko siedzi i pije kawę, a to my w biznesie zarabiamy na firmę” ), wyeliminuj fałszywe przekonania z dyskusji.

Wyzwaniem w sytuacji konfliktu jest podejmowanie świadomych działań nakierowanych na rozwiązanie konfliktu i wypracowanie ustaleń, które będą zaakceptowane przez strony.

W obliczu konfliktu warto kierować się kilkoma prostymi zasadami:

• Dobre intencje, szacunek i empatia wobec drugiej strony. Pamiętajmy, że jednorazowe, siłowe zwycięstwo bywa „pyrrusowym zwycięstwem” na drodze budowania z ludźmi szczerych i partnerskich relacji.
• Skoncentruj się na tym co jest sednem i czego chcesz w danej sytuacji. Oddziel fakty od historii, plotek czy percepcji. Możesz wymagać tego samego od innych.
• Nie oceniaj ludzi, nie atakuj, wyeliminuj sarkazm (jedna z toksyn komunikacji) – skup się na sednie problemu i faktach. Tego też możesz wymagać od innych.
• Buduj bezpieczną atmosferę, zadbaj o poufność, weź odpowiedzialność za swoje słowa i czyny w całym procesie rozwiązywania konfliktu. Na koniec dnia będziecie współpracować ze sobą przy okazji kolejnych projektów i spotkań, więc weź pod uwagę długofalowe relacje.
• Spokój rodzi spokój, rodzi spokój, rodzi spokój - neurony lustrzane pozwalają odczytywać i odtwarzać zachowania innych osobników, także "odczytywać" je na podstawie stanu, w jakim jest mózg innej osoby (empatia).
• Zwróć uwagę na swoją komunikację pozawerbalną, która sprawia, że „zarażamy się” pobudzeniem drugiego człowieka. Brak spójności między słowami a czynami budzi brak zaufania lub żarty (osoba, która krzyczy „ja się nie denerwuję i tłumaczę Ci to spokojnie” oraz macha rękoma i nerwowo chodzi po sali – nie jest spójna).
• Aktywnie słuchaj co mówi druga strona. Możesz stosować wybrane techniki aktywnego słuchania (parafraza, odzwierciedlenie, podsumowanie, itp). Upewniaj się u drugiej strony, że właściwie rozumiesz sytuację i jej/jego intencje.
• Przekaż jasno swój punkt widzenia i swoje potrzeby - opowiedz swoją historię opierając ją na faktach, podawaj konkretne przykłady. Upewnij się, że zostałeś dobrze zrozumiany.
• Sprawdź inne punkty widzenia – zapytaj inne osoby o zdanie, angażuj się w kontakty z innymi ludźmi, abyś mógł/ mogła dowiedzieć się jaki jest ich punkt widzenia. Być może opinia innych osób pomoże Ci wypracować kolejne opcje wyjścia z konfliktu.
• Nie myśl „my i oni”, nie używaj takich sformułowań w dyskusji. Budowanie silosów i murów nie sprzyja współpracy i rozwiązywaniu konfliktów. Warto znaleźć wspólny cel i to co może łączyć, a nie dzielić.
• Zastanów się nad kontekstem kulturowym (zwłaszcza w międzynarodowych zespołach) – ważne aby pamiętać, że na sposób podchodzenia do konfliktu i komunikację w trakcie konfliktu może mieć wpływ pochodzenie etniczne, kwestie kulturowe danego kraju (dystans do władzy, kultura kolektywna vs. kultura indywidualistyczna, płeć, wiek, kultura organizacji i inne czynniki).
• W sytuacji kiedy temperatura spotkania podnosi się (wyższe emocje, brak merytoryki, ataki personalne, złośliwe dowcipy/ sarkazm, itp.)– zawsze można „zaparkować” (przełożyć) dyskusję i zakończyć ją innego dnia.
• Kontraktuj siebie i innych w konkretne ustalenia i działania – w trakcie wypracowania rozwiązania ustalcie jasno sposób rozwiązania konfliktu, jasne oczekiwania wobec stron, działania i terminy realizacji. Wszystkie ustalenia najlepiej spisać i rozesłać do uczestników spotkania (konfliktu), tak aby każdy mógł się jeszcze wypowiedzieć i potwierdzić ustalenia. Dzięki temu minimalizujecie postanie kolejnych nieporozumień i konfliktów.

Gdy znajdujemy się w konflikcie zarówno  model„góry lodowej" oraz zasady rozwiązywania konfliktu mogą pomóc w wyjściu z impasu, wypracowaniu rozwiązania i wyjścia z sytuacji z szacunkiem do siebie i innych.

Umiejętność rozwiązywania konfliktów z zachowaniem BHP emocjonalnego jest jedną z kluczowych kompetencji liderskich.  Jako mentorka biznesu i executive coach zachęcam moich Klientów do czujności na pierwsze oznaki niezgody między ludźmi. Zachęcam ich również do reagowania na potencjalny konflikt tak szybko jak to jest możliwe (na wczesnej fazie). Z doświadczenia widzę, że ludzie mają tendencję do czekania do momentu aż konflikt wybuchnie i wtedy dopiero zaczynają się nim zajmować. Nieumiejętne zajęcie się konfliktem jest jak polanie pożaru benzyną. Organizacje też reagują powoli na konflikt. Niektóre wręcz promują kulturę „zarządzania przez konflikt”, ale to zupełnie inna historia…

Jeśli jesteś liderem lub po prostu pracownikiem przewiduj konflikty w zespole, w razie potrzeby poproś o pomoc kogoś bardziej doświadczonego. Mentor i coach może być właśnie taką osobą. Na pewno nie warto zamiatać tematu pod dywan.  I jeszcze jedno, ludzie w obawie przed negatywną etykietą „bycia konfliktowym”, godzą się na wszystko bez mrugnięcia okiem. To też nie jest droga na budowanie swoich kompetencji i szacunku w zespole. Jak zwykle zdrowy balans i moc wyboru tego jak się zachowamy w danej sytuacji.

Na zakończenie zacytuję słowa   Viktor E. Frankla  z książki  „ Człowiek w poszukiwaniu Sensu”. Świetna ilustracja i wskazówka, skłania do refleksji.

„Pomiędzy bodźcem i reakcją jest przestrzeń: w tej przestrzeni leży wolość i moc wyboru naszej odpowiedzi.”

Warszawa, 16 stycznia 2023