Władza i autorytet w grupie

Przywództwo jako władza i autorytet w grupie. Trzy twarze lidera w ujęciu analizytransakcyjnej.

W organizacjach często zadajemy pytanie: kto tu jest liderem?
A może warto zapytać inaczej: jak naprawdę działają tu władza i autorytet?

To nie zawsze jest to samo pytanie.

Formalnie liderem/ liderką może być osoba z tytułem, stanowiskiem i odpowiedzialnością wpisaną w strukturę. Praktycznie, ktoś inny może podejmować decyzje. Psychologicznie, jeszcze inna osoba może nadawać ton emocjom, normom i temu, co w grupie wolno powiedzieć, a czego lepiej „nie ruszać”.

Analiza transakcyjna, szczególnie w ujęciu Erica Berne’a, Elliota Foxa i późniejszych autorów pracujących z organizacjami, daje bardzo ciekawą mapę do rozumienia tej dynamiki. Nie jako kolejny model do pokazania na slajdzie, ale jako podejście w zbadaniu tego, co w organizacjach często jest odczuwane, ale rzadko nazwane.

Władza i autorytet w grupie, czyli co pokazuje Diagram Foxa

Diagram Foxa opiera się na teorii organizacji i grup Erica Berne’a, opisanej w książce The Structure and Dynamics of Organizations and Groups.  Berne analizował organizacje jako systemy posiadające strukturę, granice, przywództwo, kulturę i dynamikę grupową. Elliot M. Fox uporządkował tę teorię w artykule Eric Berne’s Theory of Organizations z 1975 roku, wskazując między innymi na obszar Group Authority, czyli Władzy w Grupie.

W tym ujęciu władza w grupie nie sprowadza się do hierarchii. Składa się z dwóch ważnych wymiarów: przywództwa oraz kanonu.

• przywództwo dotyczy tego, kto nadaje kierunek, podejmuje decyzje, uruchamia działanie i reprezentuje grupę.
• kanon obejmuje normy, zasady, wartości, rytuały, procedury i niepisane reguły, które mówią członkom grupy: „tak się tutaj działa”.

To bardzo praktyczna perspektywa. W organizacji możemy mieć formalny schemat, zakresy odpowiedzialności, role i procesy. Ale obok tego istnieje realne życie grupy: kto jest słuchany, kto ma ostatnie słowo, kto uruchamia opór, kto zatrzymuje decyzje, kto realnie kształtuje kulturę firmy, a kto tylko trzyma kalendarz spotkań.

Diagram Fox’a pomaga zobaczyć, że władza i autorytet nie wynika wyłącznie z zajmowanego stanowisko. Władza i autorytet przejawiają się także w decyzjach, informacjach, emocjach, normach i interpretacjach rzeczywistości.

W tym miejscu warto odróżnić trzy poziomy przywództwa, które mogą skupiać się w jednej osobie, ale w praktyce organizacyjnej często są rozdzielone.

• Lider Odpowiedzialny ma formalny mandat wynikający z roli, stanowiska i przypisanej odpowiedzialności.
• Lider Efektywny to osoba, która realnie uruchamia decyzje i wpływa na kierunek działania grupy.
• Lider Psychologiczny natomiast jest figurą, wobec której grupa organizuje swoje emocje, lojalności, obawy lub opór.

To rozróżnienie jest ważne, ponieważ pozwala zobaczyć, że pytanie o przywództwo nie brzmi wyłącznie: „kto ma władzę w strukturze?”, ale także: „kto naprawdę decyduje?” oraz „wokół kogo grupa buduje swoje poczucie bezpieczeństwa, zależności lub wpływu?”.

Uwaga: W dalszej części publikacji, dla uproszczenia posiłkuję się formą męską rzeczownika Lider, w praktyczne dotyczy to zarówno kobiet jak i mężczyzn.

Lider Odpowiedzialny, czyli formalny mandat i odpowiedzialność

Lider Odpowiedzialny to osoba, która ma formalny mandat wynikający z roli. Ma określone stanowisko, zakres odpowiedzialności, miejsce w strukturze, prawo do reprezentowania zespołu, podejmowania decyzji, alokowania zasobów, oceniania pracy lub rozliczania wyników.

W ujęciu Berne’a, rozwijanym później przez autorów Organizacyjnej Analizy Transakcyjnej, jest to poziom przywództwa związany z formalną, organizacyjną odpowiedzialnością. Sari van Poelje opisuje responsible leadership jako poziom związany z legalną władzą w strukturze organizacyjnej i odpowiedzialnością wtedy, gdy „coś idzie nie tak”.

To ważna funkcja. Grupa potrzebuje wiedzieć, kto ma mandat. Kto odpowiada za kierunek. Kto chroni granice. Kto podejmuje decyzje w imieniu systemu. Kto rozlicza i kto sam jest rozliczany.

Problem zaczyna się wtedy, gdy formalna odpowiedzialność nie idzie w parze z realnym wpływem. W wielu organizacjach spotykamy liderów, którzy mają odpowiedzialność (np. np. Team Leader, Project Manager, Kierownik, Dyrektor, Członek Zarządu itp.), ale nie mają wystarczającej decyzyjności.

• mają dowieźć wynik, ale nie mogą wpływać na zasoby.
• mają zarządzać zespołem, ale kluczowe decyzje zapadają poza nimi.
• mają odpowiadać za zmianę czy transformację, ale nie mają mandatu, by zmieniać reguły gry.

Wtedy lider staje się kimś w rodzaju organizacyjnego amortyzatora. Przyjmuje nacisk z góry, napięcie z dołu i jeszcze ma wyglądać spokojnie na spotkaniu statusowym.

Lider Odpowiedzialny daje grupie formalną jasność. Ale sama formalna jasność nie wystarcza. Jeżeli za rolą nie stoi realny mandat, zespół szybko to rozpoznaje. Ludzie zaczynają wtedy szukać prawdziwego centrum decyzyjnego gdzie indziej.

Lider Efektywny, czyli realna decyzyjność i sprawczość

Lider Efektywny to osoba, która rzeczywiście wpływa na decyzje i działanie grupy. To nie zawsze jest osoba najwyżej w strukturze. Czasem jest to formalny lider. Czasem ekspert. Czasem właściciel procesu. Czasem osoba z dostępem do kluczowych informacji. Czasem ktoś, kto ma szczególne zaufanie zarządu, właściciela lub zespołu.

Sari Van Poelje opisuje effective leadership jako poziom związany z faktyczną mocą podejmowania decyzji w organizacji. To właśnie tutaj pojawia się pytanie: nie kto formalnie odpowiada, ale kto realnie może powiedzieć „tak”, „nie”, „czekamy”, „idziemy dalej”.

Lidera Efektywnego można rozpoznać po prostym sygnale: po jego wypowiedzi coś się zmienia. Grupa przyspiesza, zwalnia, przeformułowuje stanowisko albo zmienia kierunek. Ta osoba ma wpływ nie dlatego, że koniecznie ma tytuł, ale dlatego, że jej słowo ma ciężar operacyjny i znaczenie.

Ten typ władzy i autorytetu można połączyć z klasycznym modelem źródeł władzy Frencha i Ravena. Autorzy wyróżnili między innymi władzę legalną, ekspercką, odniesienia, nagradzania i przymusu. W praktyce Lider Efektywny często korzysta z mieszaniny tych źródeł: ma wiedzę, relacje, informację, doświadczenie lub kontrolę nad zasobami.

Organizacyjnie Lider Efektywny jest bezcenny, bo wnosi sprawczość.

• skraca drogę od rozmowy do decyzji.
• pomaga przełożyć pomysły i energię grupy na działanie.
• w sytuacjach presji bywa tym, kto mówi: „robimy to”, i grupa wreszcie przestaje analizować czwartą wersję tabeli.

Ale jest też ryzyko. Jeżeli Lider Efektywny nie jest jednocześnie Liderem Odpowiedzialnym, pojawia się rozszczepienie władzy. Formalnie odpowiada jedna osoba, ale realnie decyzje podejmuje ktoś inny. W krótkim terminie może to nawet działać. W długim, osłabia przejrzystość, odpowiedzialność i zaufanie.

Pojawia się wtedy organizacyjna mgła: decyzje niby zapadają na spotkaniu, ale tak naprawdę „po spotkaniu”. Oficjalnie proces jest jasny, ale wszyscy wiedzą, że trzeba jeszcze zapytać kogoś innego. Formalny lider prowadzi rozmowę, ale grupa kątem oka sprawdza reakcję realnego decydenta.

To nie jest drobiazg. To jest strukturalny komunikat: władza jest gdzie indziej niż odpowiedzialność.

Lider Psychologiczny, czyli emocjonalne centrum grupy/ zespołu

Lider Psychologiczny to osoba, wobec której grupa organizuje swoje emocje, wyobrażenia, lojalności, opór, zależność lub nadzieję. To może być formalny lider, ale nie musi. Może to być założyciel firmy, były szef, silna osobowość, ekspert, osoba z długim stażem, ktoś symbolicznie ważny dla historii organizacji czy zespołu,  albo ktoś, kto „ucieleśnia” kulturę grupy.

W ujęciu Sari van Poelje psychological leadership odnosi się do głębszego poziomu reakcji grupy na przywództwo, przynależność i kulturę. Autorka wskazuje, że w organizacjach działa także wymiar przeniesieniowy i psychologiczny, który wpływa na to, jak ludzie reagują na liderów i autorytet.

Tu bardzo pomocne jest również pojęcie group imago, rozwijane przez Berne’a i opisywane przez Petruskę Clarkson. Clarkson pokazuje, że członkowie grupy mają świadome, przedświadome i nieświadome wyobrażenia na temat tego, czym grupa jest, jaka powinna być i jakie miejsce zajmują w niej inni. Te wyobrażenia wpływają na sposób przeżywania lidera, norm, przynależności i granic.

Lider Psychologiczny nie musi niczego formalnie ogłaszać. Czasem wystarczy jego/ jej milczenie. Spojrzenie, brak reakcji, pół zdania, grymas na twarzy. Albo to legendarne „zastanówmy się jeszcze”, po którym cały zespół wie, że właśnie umarł projekt.

Ten poziom przywództwa jest bardzo silny, bo dotyka bezpieczeństwa. Ludzie pytają nie tylko: „co jest dobrą decyzją?”, ale także: „czy to będzie dobrze odebrane?”, „czy wolno to powiedzieć?”, „czy ta osoba się nie obrazi?”, „czy nie naruszę niewidzialnej granicy?”.

Lider Psychologiczny może działać dojrzale. Może dawać grupie spokój, sens, tożsamość i odwagę. Może pomagać ludziom przejść przez niepewność, nazwać napięcia i utrzymać kontakt z rzeczywistością.

Ale może też, nawet nieintencjonalnie, utrzymywać zależność. Grupa może przestać myśleć samodzielnie i zacząć nadmiernie orientować się na reakcję jednej osoby. Wtedy psychologiczna władza lidera nie buduje dorosłości systemu, tylko powoduje ostrożność.

Co się dzieje, gdy te trzy role są rozdzielone?

W idealnym świecie formalna odpowiedzialność, realna decyzyjność i psychologiczny autorytet są spójne. Lider ma mandat, podejmuje decyzje i buduje zdrowe emocjonalne pole dla pracy grupy.

W realnym świecie bywa różnie. I właśnie tutaj model trzech poziomów przywództwa staje się szczególnie użyteczny.

Uwaga: Dla uproszczenia w poniższych scenariuszach posiłkuję się formą męską rzeczownika Lider, w praktycznie dotyczy to zarówno kobiet jak i mężczyzn.

Scenariusz 1: Lider Odpowiedzialny bez realnego wpływu.
To osoba, która formalnie odpowiada za wynik, ale kluczowe decyzje zapadają poza nią. Taki lider jest rozliczany, ale nie ma pełnej sprawczości. Zespół szybko uczy się, że z formalnym liderem trzeba rozmawiać, ale „prawdziwą zgodę” trzeba zdobyć gdzie indziej.

Scenariusz 2: Lider Efektywny bez formalnej odpowiedzialności.
To osoba, która podejmuje decyzje lub silnie na nie wpływa, ale nie ponosi formalnych konsekwencji. Może być bardzo pomocna, bo uruchamia działanie. Ale jeśli jej wpływ pozostaje ukryty, organizacja traci przejrzystość. Zaczyna się gra: oficjalny proces jest jeden, realny proces drugi.

Scenariusz 3: Lider Psychologiczny blokujący/ blokująca zmianę.
Nie musi mówić „nie”. Wystarczy, że nie daje emocjonalnego przyzwolenia. Grupa deklaruje zgodę, ale czeka. Ludzie mówią: „to dobry kierunek”, ale nie podejmują działania. W zmianie organizacyjnej to bardzo częsty moment: formalna decyzja już zapadła, ale psychologiczny system jeszcze jej nie przyjął.

Scenariusz 4: Formalny Lider nie jest liderem psychologicznym.
Zespół oficjalnie raportuje do nowego szefa, ale emocjonalnie nadal orientuje się na poprzedniego lidera, założyciela, właściciela lub „starą gwardię”. Wtedy nowy lider może mieć mandat, ale nie ma jeszcze miejsca w psychologicznej strukturze grupy.

Te rozdzielenia nie muszą być zawsze szkodliwe czy patologiczne. W wielu organizacjach przywództwo jest naturalnie rozproszone, zwłaszcza w dużych organizacjach o strukturach matrycowych. Problem zaczyna się wtedy, gdy rozdzielenie jest niejawne, płynne lub zmienne, a grupa nie wie, gdzie naprawdę są decyzje, odpowiedzialność i emocjonalne centrum wpływu.

Przywództwo i kanon, czyli jak liderzy i liderki tworzą reguły gry

W Diagramie Foxa przywództwo jest nierozerwalnie związane z kanonem. Kanon to zestaw zasad, norm, wartości, procedur i niepisanych reguł, które regulują życie grupy. W praktyce kanon odpowiada na pytanie: co tutaj naprawdę obowiązuje?

To może być kanon formalny: strategia, struktura, procesy, polityki, zakresy odpowiedzialności, system premiowy, rytm spotkań.

Ale jest też kanon nieformalny:
„u nas się nie mówi wprost”,
„decyzje zapadają po spotkaniu”,
„nie krytykujemy pomysłów zarządu”,
„najpierw trzeba zapytać X”,
„lepiej nie pokazywać problemu, zanim nie mamy rozwiązania”,
„tu liczy się szybkość, nie relacje”,
albo przeciwnie: „tu relacje są ważniejsze niż wynik”.

Kanon jest jednym z najważniejszych mechanizmów władzy, bo mówi ludziom, jakie zachowania dostają mandat. Liderzy/ liderki tworzą kanon nie tylko przez deklaracje, ale przede wszystkim przez codzienne reakcje. W tym sensie liderzy/ liderski są autorami/ autorkami reguł gry, nawet wtedy, gdy ich formalnie nie zapisują.

• Jeżeli lider(ka) mówi, że ceni odwagę, ale karze złe wiadomości to kanonem nie jest odwaga. Kanonem jest ostrożność.
• Jeżeli lider(ka) mówi, że chce odpowiedzialności, ale każdą decyzję centralizuje to kanonem nie jest sprawczość (empowerment). Kanonem jest zależność i kontrola.
• Jeżeli lider(ka) mówi, że ważna jest współpraca, ale nagradza wyłącznie indywidualne sukcesy, akceptuje niezdrowe konkurowanie członków zespołu, to kanonem nie jest współpraca. Kanonem jest samotny sprint z prezentacją sukcesu na koniec kwartału i podejście „cel uświęca środki”.

Dojrzałe przywództwo polega więc nie tylko na podejmowaniu decyzji, ale na świadomym kształtowaniu kanonu: tego, co wolno powiedzieć, jak rozmawia się o błędach, jak podejmuje się decyzje, jak rozwiązuje się konflikty i jak system traktuje prawdę.

Pytania diagnostyczne

Opisane powyżej j trzy „twarze” przywództwa można bardzo praktycznie wykorzystać w diagnozie zespołu, zarządu lub organizacji.

Pytania o Lidera Odpowiedzialnego:

Kto formalnie odpowiada za wynik tej grupy?
Czy ta osoba ma realny mandat do podejmowania decyzji?
Czy odpowiedzialność jest jasno nazwana?
Czy zakres roli jest zrozumiały dla zespołu?
Czy lider ma zasoby adekwatne do oczekiwań?
Czy odpowiada za coś, na co naprawdę ma wpływ?

Pytania o Lidera Efektywnego:

Kto realnie podejmuje decyzje?
Czy decyzje zapadają na spotkaniu, czy po spotkaniu?
Do kogo ludzie idą, kiedy chcą „przepchnąć” temat?
Kto ma dostęp do kluczowych informacji?
Czy realna decyzyjność jest jawna, czy ukryta?
Czy osoby wpływowe ponoszą również odpowiedzialność?

Pytania o Lidera Psychologicznego:

Kto nadaje emocjonalny ton grupie?
Czyjej reakcji ludzie najbardziej się spodziewają lub obawiają?
Wokół kogo organizuje się lojalność, opór lub zależność?
Kto jest symbolicznym strażnikiem kultury?
Czy grupa potrafi rozmawiać otwarcie, kiedy tej osoby nie ma?
Czy wpływ tej osoby wzmacnia dorosłość zespołu, czy zależność?

Pytania o kanon:

Jakie zasady są oficjalnie deklarowane?
Jakie zasady naprawdę regulują codzienne zachowania?
Co jest nagradzane?
Co jest karane lub ośmieszane?
Jakie tematy są tabu?
Czy sposób działania liderów jest spójny z deklarowanymi wartościami?
Jakie niepisane reguły musi poznać nowa osoba, żeby „przetrwać” w systemie?

To są pytania, które potrafią otworzyć bardzo ważną rozmowę. Nie po to, żeby szukać winnych. Raczej po to, żeby zobaczyć system. Bo dopóki nie nazwiemy, jak działa władza, będziemy pracować tylko z objawami.

Podsumowanie: dojrzała władza to jasność, odpowiedzialność i zaufanie

Dojrzała władza w grupie nie polega na tym, że jedna osoba kontroluje wszystko. Nie polega też na tym, że udajemy, iż władzy nie ma, bo zrobiliśmy turkusowy warsztat i przestawiliśmy krzesła w okrąg. Władza jest zawsze. Pytanie brzmi: czy jest świadoma, jawna i odpowiedzialna.

Analiza transakcyjna i Diagram Foxa pomagają zobaczyć, że przywództwo ma kilka poziomów.

• poziom formalnego mandatu,
• poziom realnej decyzyjności,
• poziom psychologicznego wpływu na jednostki i zespoły.

A obok nich, równolegle, działa kanon, czyli zestaw jawnych i ukrytych reguł, które mówią grupie, jak ma funkcjonować.

Kiedy te poziomy przywództwa są spójne, ludzie mają większą jasność. Wiedzą, kto decyduje, za co odpowiadają, jakie zachowania są oczekiwane. Mogą mniej energii zużywać na czytanie między wierszami, a więcej na realną pracę.

Kiedy te poziomy są rozdzielone i niejawne, w organizacji zaczyna pojawiać się niepewność. Ludzie uczą się polityki zamiast odpowiedzialności, grają w gry psychologiczne, odczytują sygnały zamiast rozmawiać, czekają na zgodę zamiast działać. A potem wszyscy dziwią się, że „brakuje ownershipu”.

Dojrzałe przywództwo zaczyna się od odwagi nazwania rzeczy po imieniu: gdzie jest odpowiedzialność, gdzie jest decyzja, gdzie jest psychologiczny wpływ i jaki kanon naprawdę rządzi grupą. Dojrzałe przywództwo daje ludziom ramy, bezpieczeństwo i sprawczość. Tylko tyle i aż tyle.

W mojej pracy z organizacjami widzę, że bardzo często nie brakuje ludziom zaangażowania, kompetencji ani dobrej woli. Brakuje im jasności: kto decyduje, kto bierze odpowiedzialność, jakie zasady naprawdę obowiązują i czy można bezpiecznie powiedzieć to, co wszyscy już po cichu wiedzą. A kiedy ta jasność się pojawia, zespoły nie stają się „łatwiejsze”. Stają się bardziej autonomiczne, dojrzałe i efektywne. Zaczynają mniej energii zużywać na domysły, a więcej na pracę, która przynosi konkretne efekty.

Bibliografia / inpiracja  do publikacji

1. Eric Berne, The Structure and Dynamics of Organizations and Groups
2. Elliot M. Fox, „Eric Berne’s Theory of Organizations”, Transactional Analysis Journal, 1975
3. Sari van Poelje, „The three levels of leadership”
4. Bruno Bolle-Reddat, „3D Exploration of the FOX Diagram”
5. Madeleine Laugeri, „Emerging Change and Transactional Analysis” —
6. Petruska Clarkson, „Group Imago and the Stages of Group Development”, Transactional Analysis Journal, 1991
7. John R. P. French, Bertram Raven, „The Bases of Social Power”, 1959
8. Amy C. Edmondson, „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, 1999

Nazywam się Agnieszka. Wspieram liderów w diagnostyce i rozwoju przywództwa, budowaniu efektywnych zespołów oraz zdrowej kultury organizacyjnej.

Strategiczna doradczyni HR | Team Coach | Change Management

Warszawa, 26 kwietnia 2026