Liderzy „za bardzo” obecni

O Liderach, którzy są za bardzo obecni w zespole. 

W obecnych czasach liderzy stoją przed nie łatwym zadaniem: z jednej strony dostarczenia wartości biznesowej i „dowiezienia” celów, a z drugiej zbudowanie i utrzymanie zmotywowanego zespołu. Presja ze strony Zarządu i oczekiwania pracowników bywają bardzo trudne do zbalansowania. Wielu liderów i liderek popada w pułapkę „bycia za bardzo w zespole”.

 
Co to oznacza? Zacznijmy od kontekstu.

Podobnie jak w życiu, niektóre zespoły nie czują się odpowiedzialne za to co się dzieje w zespole i w otoczeniu biznesowym. Nie zdają sobie sprawy jaki jest ich wkład w sukces bądź porażkę organizacji. Nie potrafią radzić sobie z codziennymi problemami samodzielnie i mają nierealistyczne oczekiwania wobec swojego lidera, aby zapobiegał i rozwiązywał wszystkie trudności. Bywa, że pracownicy stawiają się w roli Ofiary, zapominają o terminach zobowiązań, nie potrafią samodzielnie rozwiązać swoich codziennych problemów.

Typowe zachowania takiego pracownika w roli Ofiary:

• „Nie mam pojęcia co zrobić, sam(a) nigdy nie dam sobie rady, to wszystko mnie przerasta.”
• „A co Ty byś zrobił(a) na moim miejscu? Ty to na pewno byś sobie poradził(a), nie to co ja.”

Co robi lider(ka)?

W takiej sytuacji część liderów i liderek stara się za wszelką cenę sprostać oczekiwaniom pracowników. Dwoją się i troją organizując najdrobniejszy element pracy zespołu, szczegółowo planują pracę poszczególnym osobom w zespole, robią notatki ze spotkań zespołowych i rozsyłają zespołowi po każdym spotkaniu, wyręczają pracowników w części zadań, aby nadgonić projekt, rozwiązują napięcia i żale w zespole, próbują pogodzić zwaśnione strony konfliktu. Niestety podejmowany wysiłek rzadko bywa doceniony przez zespół, a spirala żądań rośnie, pojawiają się gry i rozgrywki.

 
Lider(ka) balansuje po cienkiej linie zadowalania zespołu i dowożenia rezultatów biznesowych. Zupełnie nieświadomie przeistacza się w rolę „Ratownika”, który ratuje członków zespołu z trudnych sytuacji i zaległych pracy. Pojawia się nadadaptacja i ciągły stres. W głowie Lidera/Liderki kotłują się myśli „muszę wszystko wiedzieć”, „nie potrzebuję pomocy, nie mogę prosić o pomoc”, „wszyscy muszą być zadowoleni”, „szybciej”, „więcej”!

Typowe zachowania Lidera/Liderki Ratownika to dawanie dodatkowych terminów na realizację zadań, wyrozumiałość za spóźnienia, wyręczanie w realizacji zadań.

Co może mówić Menedżer(ka) Ratownik:

• „Daj, pomogę Ci, nie martw się, zrobię to za Ciebie i będzie ok.”
• „Ja Ci wszystko pokażę I wytłumaczę. Co Ty byś beze mnie zrobił/a?”.

Co się może jeszcze wydarzyć?

Po jakimś czasie, lider(ka) w takiej sytuacji zaczyna czuć się „niewystarczający”, czuje się sfrustrowany(a), zmęczony(a), ma wszystkiego dosyć. Może się zdarzyć, że silne emocje i dystres znajdują ujście w ocennych komentarzach do pracowników, zniecierpliwionym czy podniesionym tonie głosu, przerywaniu wypowiedzi innych osób, nerwowym zachowaniom. Lider(ka) przeistacza się w Prześladowcę. Jego/ Jej zachowane może przysparzać cierpienie i strach w zespole. Może obniżać wagę odczuć członków zespołu, może podejmować działania odwetowe lub realizuje swoje potrzeby (dowożenie celów biznesowych) pomijając potrzeby innych.

Oczywiście zespół bacznie obserwuje i jego niezadowolenie rośnie. A stąd tylko jeden krok do oskarżeń o zachowania mobbingowe Lidera(rki). Po takim zgłoszeniu niejeden menedżer/ niejedna menedżerka, która „chce za bardzo” ląduje na spotkaniach Komisji Etyki, tłumacząc się ze swoich zachowań.

Co z tego wynika?

To co opisałam powyżej to wejście w grę psychologiczną jednej z trzech pozycji Trójkąta Dramatycznego Karpmana. Role przełączają się w trakcie gry. Niezależnie od tego w której roli zaczynamy i w której kończymy, grze towarzyszą negatywne odczucia. Gracze odczuwają zastępcze uczucia, kiedy otrzymują tzw „wypłatę.

Jakość relacji w pracy ma duży wpływ na energię i na dobre samopoczucie pracowników oraz Lidera(rki) oraz na wyniki biznesowe organizacji. Kiedy Lider(ka) nie stawia granic, nie ma wizji działania, nie ustala zasad współpracy między sobą a zespołem (nie zakontraktuje się) i nie buduje relacji ze swoimi peers - może wpaść w pułapkę Lidera/Liderki „za bardzo” obecnego/ obecnej w zespole. Kiedy to już sobie uświadomimy, wtedy poczujemy ulgę i uwolnienie. A potem możemy przystąpić do działania! Choć Lider(ak) i pracownicy płyną na tej samej łodzi, nie oznacza to, że mają „ramię w ramię” tak samo wiosłować”.

Kluczowe jest oddanie sprawczości zespołowi, tak aby był wstanie wypracować zasady współpracy między sobą oraz w jaki sposób będą wymieniać informacje i swoje potrzeby z Liderem (Liderką). Hierarchia i relacje hierarchiczne w firmie wnoszą wartość do organizacji, jeśli się z nich umiejętnie korzysta.

Wiele lat temu, będąc liderką wpadłam w tę pułapkę. Z perspektywy czasu wiem, że chcieć „za bardzo” nie sprawdza się, choć na krótszą metę wydaje się kuszące. A presja biznesowa wkręca jak wir.

Dziś mając wiedzę psychologiczną i doświadczenie jako liderka, trenerka, coach wspieram innych w budowaniu zdrowych relacji na bazie jasnych granic i kontraktów. Wiem, że jakość relacji ma dominujący wpływ na wyniki biznesowe. Klimat obfitości i zaufania buduje zdrowe, efektywne i konkurencyjne organizacje.

Bibliografia:
Berne, Eric (1963): Structure and Dynamics of Organizations and Groups
Laugeri, Madeleine (2015): Les cles du dialogue hierarchique
Karpman, Stephen: Drama Triangle Update (2007)

Warszawa, 17 marca 2025 roku

-------------------------------------

Jeśli zainteresował Cię ten temat, daj znać. Wspieram zarządy i liderów w budowaniu zdrowych organizacji i kultur, które przyciągają utalentowane osoby.