Różnorodność i włączanie

Różnorodność bez włączania to tylko ładne hasło

Quo vadis DEI?

W USA widać dziś wyraźny odwrót (backlash) od polityki różnorodności, równości i włączania (DEI) wobec deklaracji sprzed kilkunastu miesięcy. W 2026 r. Goldman Sachs zapowiedział usunięcie kryteriów DEI z oceny kandydatów do rady nadzorczej, a wcześniej podobne ograniczenia lub korekty wdrażały m.in. Walmart, Target i Meta. Równolegle istnieją firmy, które przy tych wartościach zostają, jak Colgate-Palmolive, Costco czy Apple. To jest właśnie moment testu prawdziwych wartości: kto traktował różnorodność, równość i włączanie (DEI) jako modę lub tubę PR, ten się teraz wycofuje. Moim zdaniem, ten, kto realnie wpisał wartości DEI w kulturę, standardy i decyzje biznesowe, ten najpewniej długoterminowo wygra.

W Europie obraz jest dziś bardziej złożony niż w USA: nie widać aż tak gwałtownego, politycznie napędzanego odwrotu od wartości i praktyk DEI, a instytucje UE nadal wzmacniają agendę równości i włączania. Przykładem tego może być strategia LGBTIQ+ na lata 2026–2030 oraz European Diversity Month 2026. Jednocześnie także w Europie rośnie presja na „twardszy biznes” i upraszczanie regulacji, więc dla firm to również moment prawdy: mniej deklaracji, więcej sprawdzania, czy różnorodność jest naprawdę częścią kultury i decyzji, a nie tylko języka komunikacji.

W Polsce trend na 2026 nie wygląda jak amerykańska „cofka”, ale raczej jak przesunięcie z deklaracji do compliance, danych i procesów. Z jednej strony badanie Diversity IN Check 2025 pokazuje, że 98% średnich i dużych organizacji ma już formalną strategię DEI, więc temat jest oswojony i coraz bardziej systemowy. Z drugiej strony ciężar rozmowy na temat DEI wyraźnie przesuwa się z wartości i języka na mierzalność, obowiązki prawne i rozliczalność menedżerów. 

Warto odnotować, że w Polsce od 24 grudnia 2025 roku obowiązują już nowe wymogi prawne (nowelizacja Kodeksu pracy) dotyczące neutralnych płciowo nazw stanowisk oraz jawności wynagrodzeń w rekrutacji.  Dzisiaj najgorętszy temat w Polsce to równość płac i przejrzystość wynagrodzeń. W 2026 roku nadal trwają prace legislacyjne nad wdrożeniem unijnej dyrektywy pay transparency (UE 2023/970 z dnia 10 maja 2023), obejmujące między innymi raportowanie luki płacowej i prawo pracowników do informacji o wynagrodzeniach. Jednocześnie warto odnotować opóźnienie wdrożenia dyrektywy Women od Boards (UE 2022/2381 z dnia 23 listopada 2022), której forpocztą miały być spółki skarbu państwa.

Czym jest różnorodność?

Składową różnorodności nie jest tylko płeć, wiek czy pochodzenie. Istnieje cała gama filtrów różnorodności, przez które wszyscy przetwarzamy bodźce i informacje. To z kolei prowadzi do założeń, jakie tworzymy, zazwyczaj na temat zachowań innych ludzi, a te ostatecznie wpływają na nasze własne zachowania, które następnie oddziałują na innych. Takie zamknięte koło.

Na różnorodność warto spojrzeć na czterech wymiarach (warstwach) jak opisuje to model „Four Layers of Diversity” opracowany przez Lee Gardenswartz i Anity Rowe:

1. Osobowość: Obejmuje indywidualne upodobania i niechęci, wartości oraz przekonania danej osoby. Osobowość kształtuje się wcześnie w życiu i przez cały czas pozostaje zarówno pod wpływem pozostałych trzech warstw, jak i sama na nie oddziałuje - w tym także na wybory życiowe i zawodowe.
2. Wymiary wewnętrzne: Obejmują te aspekty różnorodności, nad którymi nie mamy kontroli. Choć na przykład „sprawność fizyczna” może się zmieniać z czasem w zależności od naszych wyborów dotyczących aktywności, a także wskutek choroby lub wypadków. To właśnie w tej warstwie występuje wiele podziałów między ludźmi i wewnątrz grup, dlatego stanowi ona rdzeń wielu działań na rzecz różnorodności. Są to cechy, które często dostrzegamy w innych jako pierwsze, takie jak rasa, płeć czy wiek, i na podstawie których budujemy wiele założeń oraz ocen.
3. Wymiary zewnętrzne: Obejmują te aspekty naszego życia, nad którymi mamy częściową kontrolę, które mogą zmieniać się w czasie i które często stanowią podstawę decyzji dotyczących kariery oraz stylu pracy. Ta warstwa częściowo wpływa na to, z kim budujemy relacje i przyjaźnie oraz czym się zawodowo zajmujemy. Mówi nam również wiele o tym, z kim lubimy przebywać.
4. Wymiary organizacyjne: Ta warstwa dotyczy aspektów kultury obecnych w środowisku pracy. Choć wiele działań związanych z różnorodnością koncentruje się na wymiarach wewnętrznych, to kwestie takie jak uprzywilejowane traktowanie, dostęp do rozwoju czy awansów są silnie kształtowane właśnie przez elementy tej warstwy.

Użyteczność tego modelu polega na tym, że obejmuje on wymiary, które kształtują i wpływają zarówno na jednostkę, jak i na samą organizację. Choć w skutecznych inicjatywach na rzecz różnorodności najwięcej uwagi poświęca się zwykle „wymiarom wewnętrznym”, to elementy wymiarów „zewnętrznych” i „organizacyjnych” często decydują o tym, jak ludzie są traktowani, kto „pasuje” lub nie do danego działu, kto otrzymuje szansę rozwoju albo awansu i kto zostaje dostrzeżony.

Problem zaczyna się wtedy, gdy firma posiada różnorodność (diversity) „na papierze” i jednocześnie nie ma mechanizmów włączania (inclusion) w praktyce. Ludzie są zaproszeni do stołu, tylko nie bardzo mogą przy nim mówić. Badania BCG (czerwiec 2019) pokazały, że sama obecność inicjatyw D&I niewiele gwarantuje: 97% badanych firm miało przynajmniej jedną taką inicjatywę, ale realną korzyść odczuwał mały odsetek pracowników z grup niedoreprezentowanych. To w praktyce oznacza, że intencja stosowania różnorodności bez zmiany codziennych zachowań nie daje oczekiwanych efektów.

Z jakiego powodu temat różnorodności i włączania powinien obchodzić biznes, a nie tylko HR?

Z prostego powodu: różnorodność i włączanie wpływają na jakość decyzji, innowacyjność i zdolność firmy do wzrostu. Bo się po prostu opłaca. McKinsey w raporcie Diversity Matters Even More z 2023 roku pokazuje związek między większą różnorodnością w zespołach liderskich a lepszymi wynikami organizacji oraz większą satysfakcją pracowników. Z kolei badania Cloverpop z 2017 roku wskazują, że zespoły zróżnicowane pod względem płci, wieku i geograficznie podejmowały lepsze decyzje częściej niż zespoły jednorodne.

Ale uwaga, różnorodność nie działa automatycznie jak ekspres po wciśnięciu guzika. Działa dopiero wtedy, gdy w zespole jest psychologiczne bezpieczeństwo, jasne standardy i realny dostęp do wpływu. Google w badaniu Project Aristotle pokazał, że psychologiczne bezpieczeństwo było kluczowym czynnikiem skuteczności zespołu. Natomiast Deloitte od lat zwraca uwagę, że zespoły różnorodne nie rozkwitają bez włączającego przywództwa.

Jaka jest w tym wszystkim rola liderów?

Tu wchodzi lider(ka). Nie jako „miła osoba od atmosfery”, tylko jako ktoś, kto kształtuje normy. Ludzie naprawdę kalibrują swoje zachowania do tego, co widzą u osoby z większą władzą. Jeśli lider(ka) przerywa, ironizuje, faworyzuje „swoich”, premiuje jedną formę komunikacji albo myli podobieństwo do siebie z kompetencją, zespół szybko odczytuje instrukcję obsługi i obowiązującą kulturę organizacyjną.

Dlatego różnorodność warto traktować nie jako jednorazową kampanię, tylko jak system zarządzania. Mierzyć warto nie deklaracje, lecz dane w różnych aspektach życia firmy takie jak na przykład rekrutacje, awanse, rotację, korzystanie z benefitów, udział głosu na spotkaniach, wyniki ankiet i badań, feedback 360, spotkania 1:1, spotkania zespołowe, wnioski z exit interviews, itp.

Jak lider(ka) może zachowywać się, aby włączać poszczególnych członków zespołu.

Jak wspomniałam wcześniej, zarządzanie różnorodnością wymaga systemowych rozwiązań w całej organizacji. Pamiętajmy jednak, że zachowana lidera (liderski) są kluczowe. Zespół obserwuje i naśladuje. W załączeniu kilka prostych aktywności i zachowań, które każdy/ każda z Was może stosować w codziennej pracy.

Na spotkaniu 1:1 z pracownikiem– zadaj 3 pytania

1. Powiedz, w jakich sytuacjach w zespole najłatwiej Ci wnosić swój punkt widzenia, a w jakich się wycofujesz?
2. Czy jest coś w moim stylu zarządzania, co pomaga Ci pracować, i coś, co Ci to utrudnia?
3. Na ile w skali 1–10 czujesz, że Twoja perspektywa jest tu naprawdę brana pod uwagę? Co podniosłoby ten wynik o jeden punkt?

Na spotkaniu zespołowym – zmień 3 swoje zachowania

1. Zamiast „Kto chce coś dodać?” powiedz: „Chcę usłyszeć przynajmniej dwa odmienne punkty widzenia, zanim zamkniemy temat.”
2. Zamiast „Przecież wszyscy się zgadzamy” powiedz: „Sprawdźmy, czy mamy zgodę, czy tylko ciszę.”
3. Zamiast „On/ona nie pasuje do zespołu” powiedz: „Nazwijmy konkretnie, jakie zachowania lub sposób współpracy nie spełniają standardu.”

Wprowadź 3 mini-rytuały pracy z zespołem

1. na początku projektu ustalcie kontrakt współpracy: jak dyskutujemy, jak nie przerywamy, jak podejmujemy decyzje, co robimy, gdy ktoś jest systemowo pomijany.
2. na końcu spotkania zrób rundę 30 sekund: Czyj głos dziś był za mało obecny?
3. raz w miesiącu sprawdź trzy dane: kto mówił, kto dostał widoczne zadanie, kto był rekomendowany do nowego projektu, szkolenia czy konferencji.

Chec-klista dla lidera/liderki aby upewnić się, swoimi zachowaniam wspiera różnorodność i włączanie

1. Czy mylę „podobny do mnie” z „rokujący”?
2. Czy premiuję tylko ludzi głośnych i szybkich?
3. Czy standardy są jasne dla wszystkich, a nie czytane z mimiki?
4. Czy reaguję na mikrozachowania wykluczające, zanim zrobi się z nich norma?
5. Czy mierzę różnorodność i włączanie w procesach, nie tylko w prezentacji?
6. Kto w moim zespole ma formalne miejsce przy stole, ale mały realny wpływ?
7. Jakie zachowania, postawy i style komunikacji wzmacniam, a jakie pomijam?
8. Po czym nowa osoba po dwóch tygodniach poznaje, kto tu „naprawdę” ma głos?
9. Jakie dane pokazują nam fakty o różnorodności, równości włączaniu, a nie tylko dobre chęci?
10. Gdzie potrzebujemy więcej empatii, a gdzie po prostu bardziej przejrzystego standardu?

Podsumowanie i wnioski

Inkluzyjna (włączająca) kultura nie powstaje w wyniku przeprowadzonych szkoleń, komunikacji ani  wdrożenia odpowiedniej polityki. Potrzebuje jednocześnie trzech rzeczy: dojrzałych liderów, spójnych procesów i twardych danych. Konieczne są pomiar, dane i analiza. Bez tego organizacja może być różnorodna w strukturze, ale jednorodna w realnym funkcjonowaniu. A to powoduje marnotrawstwo talentów, frustrację oraz tarcia w codziennym życiu firmy.

Warto pamiętać, że różnorodność to nie tylko wiek czy płeć – bo to za duże uproszczenie i zwyczajne wypaczenie pojęcia różnorodności. Zachęcam do patrzenia na różnorodność znacznie szerzej, choćby przez pryzmat przytoczonego w tej publikacji modelu. Tylko całościowe i systemowe podejście do różnorodności, równości i włączania pozwala na skorzystanie z pełni potencjału.

Na końcu dnia pytanie o wartości DEI nie brzmi: „czy jesteśmy za?”, tylko: „jakimi decyzjami, zachowaniami i standardami to codziennie potwierdzamy?”. 

Prawda o kulturze organizacyjnej nie ujawnia się w deklaracjach, lecz w tym, kto ma głos, kto dostaje szansę, kto awansuje i kto z czasem cichnie/przestaje zabrać głos.

Zostawiam Cię z refleksją: spójrz na Twoją organizację nie przez pryzmat deklaracji i intencji, ale przez pryzmat doświadczeń ludzi. To właśnie tam widać, czy różnorodność, równość i włączanie są realnymi wartościami i siłą firmy, czy tylko estetycznym dodatkiem do firmowej narracji.

Inspiracje:

• BCG- By Anna Green Chloë Flutter, and Chiara Lawry-“ When Good Intentions Aren’t Enough”, June 01, 2019
• McKinsey “Diversity matters even more: The case for holistic impact”, December 2023
• Google re: Work- Guides: Understand team effectiveness
• Lee Gardenswartz i Anity Rowe: Four Layers of Diversity; Diverse Teams at Work (2nd Edition, SHRM, 2003)
• Raport Diversity IN Check 2025- badanie przeprowadzane w ramach Karty Różnorodności, koordynowanej przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu.

Nazywam się Agnieszka. Wspieram liderów w diagnostyce i rozwoju przywództwa, budowaniu efektywnych zespołów oraz zdrowej kultury organizacyjnej.

Strategiczna doradczyni HR | Team Coach | Change Management

Warszawa, 16 marca 2026