3 akty dramatu

Lider(ka) „za bardzo”, czyli jak z dobrych intencji robi się dramat (i jak wrócić do relacji, które dowożą)

Wyobraź sobie taką sytuację. Wychodzisz ze spotkania i masz w głowie myśl: „Przecież ja tylko chciałem(am) pomóc… dlaczego wszyscy są na mnie źli?”. A potem przychodzi mail z HR: „Prosimy o spotkanie. Pilne.”

I nagle okazuje się, że to, co miało być troską o zespół, w oczach części ludzi zaczęło wyglądać jak presja, kontrola albo „niewłaściwe zachowanie”.

Ten tekst jest o liderach i liderkach, którzy są kompetentni, zaangażowani i odpowiedzialni i właśnie dlatego łatwo wpadają w pułapkę bycia „za bardzo” w zespole. To nie jest opowieść o złych intencjach. To jest opowieść o mechanizmie, który włącza się pod presją.

Co znaczy „lider(ka) za bardzo”?

To postawa osoby, która w praktyce staje się jednocześnie kierownikiem projektu, asystentem zespołu, mediatorem i kontrolerem jakości. A dodatkowo „ostatnią deską ratunku” oraz dyżurną „ścianą płaczu” dla całej grupy.

Na krótką metę to bywa kuszące. Bo gdy lider(ka) przejmuje na siebie te role, system na chwilę działa. Wszystko jest ogarnięte i pod kontrolą. Zarząd dostaje wynik. Klient nie eskaluje, czasem nawet podziękuje. Tylko że w tle rośnie coś, czego nie widać na pierwszy rzut oka: zależność, bezradność, frustracja i gry w relacjach międzyludzkich.

I tu wchodzi bardzo użyteczny język opisu tego, co dzieje się w zespołach: Analiza Transakcyjna (TA) stworzona przez Eric’a Berne. Berne między innymi pisał o tym, że organizacje i grupy mają swoją „strukturę” (role, zasady, autorytet, granice) oraz „dynamikę” (realne transakcje między ludźmi, ukryte kontrakty, gry o wpływ i uznanie). Gdy struktura słabnie, dynamika zwykle zaczyna przejmować ster a to oznacza więcej napięć, więcej nieporozumień i więcej „podwójnych znaczeń” w komunikacji.

Dlaczego zespoły czasem „oddają odpowiedzialność” liderowi?

W potocznym języku mówimy: „oni się nie angażują”. W języku psychologii organizacji częściej chodzi o trzy powody.

• Po pierwsze, pojawia się niska jasność ról i standardów. Jeśli nie wiadomo, co jest „done”, kto decyduje, a kto wykonuje, to naturalnie wszyscy idą do osoby, która „i tak wszystko ogarnia”.
• Po drugie, może brakować bezpieczeństwa psychologicznego. Kiedy ludzie nie czują, że mogą powiedzieć „nie wiem”, „pomyliłem się”, „mam inną opinię”, zaczynają chronić siebie. Wtedy proszenie lidera o rozwiązania bywa strategią przetrwania: „jeśli to lider powie, to ja nie biorę ryzyka”.
• Po trzecie, często działa utrata autonomii i poczucia kompetencji. Jeżeli ludzie nie mają przestrzeni na własne decyzje, spada motywacja i rośnie bierność. Zespół może wyglądać na „roszczeniowy”, ale w środku bywa po prostu wyuczony, że najbezpieczniej jest czekać na instrukcję.

I teraz dochodzimy do tego, co jest najważniejsze: ta mieszanka potrafi uruchomić „grę”.

Trójkąt Dramatyczny: jak Ratownik rodzi Prześladowcę

W ujęciu Stephena Karpmana mamy klasyczny układ ról: Ofiara - Ratownik - Prześladowca. Role potrafią się przełączać w trakcie jednej rozmowy, jednego spotkania, jednego trudnego projektu. Nie dlatego, że ludzie są „źli”, tylko dlatego, że pod presją wchodzą w automatyczne schematy radzenia sobie.

Zobacz, jak to wygląda w życiu. Pracownik mówi (czasem wprost, czasem między wierszami): „Nie dam rady. Powiedz mi, co mam zrobić.” Lider słyszy: „Jeśli mu nie pomogę, sprawa się wysypie, a ja odpowiadam.” I wchodzi Ratownik: „Daj, pokażę. Zrobię z tobą. Wezmę to na siebie.”

Na chwilę jest ulga. Tylko że ulga ma cenę: zespół uczy się, że ratunek przychodzi z zewnątrz, a lider uczy się, że musi być wszędzie naraz.

Potem przychodzi akt II: zmęczenie. Gdy lider długo jest Ratownikiem, zaczyna czuć: „Ja już nie mam z czego dawać.” I tu pojawia się ryzyko wypalenia oraz spadku odporności emocjonalnej. Zmęczony Ratownik staje się drażliwy. Coraz częściej ma poczucie, że „robi za wszystkich”.

W III akcie Ratownik przełącza się w Prześladowcę. Czasem subtelnie: ton głosu, przerywanie, sarkazm. Czasem mocno: ostre oceny, „jak możecie nie wiedzieć”, „ile razy mam powtarzać”. I wtedy zespół, często zupełnie logicznie ze swojej perspektywy,  zaczyna widzieć lidera/liderkę jako problem. Rośnie napięcie, przybywa „wypadków komunikacyjnych”, a w organizacji pojawiają się słowa ciężkiego kalibru: „nadużycie”, „mobbing”, „toksyczna atmosfera”.

To nie jest usprawiedliwienie lidera (liderki). To jest opis mechanizmu, jak do tego dochodzi zanim sytuacja eskaluje.

Skąd bierze się ta skłonność do ratowania? Drivery i „autopilot”

W analizie transakcyjnej jest pojęcie, które szczególnie lubię w pracy z liderami: drivery, czyli krótkie, automatyczne przymusy działania. To takie wewnętrzne „muszę”, które włącza się pod presją.

Jeśli lider ma  driver „Zadowalaj innych”, „Bądź doskonały(a)”, „Spiesz się” albo „Bądź silny(a)”, to ratowanie nie jest „wyborem z głowy”. To bywa odruchem układu nerwowego: robię więcej, szybciej, za innych- bo wtedy na moment spada napięcie. Tyle że napięcie wraca. Często wraca mocniej, bo system uczy się, że „lider i tak dowiezie”.

Jak wyjść z gry bez utraty serca (i bez utraty wyników)

Najtrudniejsze w tej zmianie jest to, że brzmi jak „bądź mniej empatyczny”. A to nieprawda. Chodzi o przejście z ratowania do wspierania.

Bardzo praktyczną alternatywą dla Trójkąta Dramatycznego jest Winner’s Triangle Acey Choy. Można o nim myśleć jak o antidotum na dramat. Tam role zmieniają się w zdrowsze odpowiedniki: zamiast Ratownika pojawia się Wspierający, zamiast Prześladowcy Asertywny, a zamiast Ofiary Wrażliwy/Realistyczny (czyli ktoś, kto mówi o potrzebach bez oddawania sprawczości).

To ważne rozróżnienie:

• Wspierający nie porzuca człowieka w trudności, ale też nie przejmuje odpowiedzialności. Jest obecny, ciekawy i pomocny, jednak pilnuje granic.
• Asertywny nie atakuje, nie upokarza i nie „przyciska dla zasady”. Dba o standard, rezultat i bezpieczeństwo relacji jednocześnie.
• Wrażliwy/Realistyczny nie udaje, że „wszystko jest OK”, ale też nie oddaje steru. Potrafi powiedzieć: „Nie wiem” albo „to mnie przerasta”  i jednocześnie zrobić krok w kierunku rozwiązania.

W praktyce Winner’s Triangle oznacza przełączenie pytania w głowie lidera z: „Jak mam cię uratować?” na: „Jak mogę cię wesprzeć, żebyś sam(a) dowiózł(a)?”. I to jedno pytanie potrafi zmienić dynamikę całego zespołu.

Co to znaczy „wspierać zamiast ratować” w języku codziennym?

To znaczy: zostaję z Tobą w trudności, ale nie zabieram ci odpowiedzialności.

Wyobraź sobie trzy proste sytuacje.

1. Ktoś przychodzi i mówi: „Nie wiem, co zrobić.” Zamiast: „Daj, zrobię.” Spróbuj: „OK. Jakie masz dwie opcje? Wybierz jedną, a ja pomogę ci ocenić ryzyka.”
2. Ktoś mówi: „Powiedz mi krok po kroku.” Zamiast wykładu i instrukcji: „Dam ci kryteria jakości i ramy. Ty przygotujesz wersję roboczą. Wróćmy do tego za 30 minut.”
3. Ktoś mówi: „Nie zdążę.” Zamiast: „Dobra, ja to wezmę.” Spróbuj: „Co możesz zdjąć z zakresu, co możesz zautomatyzować, co delegujesz? Ja pomogę ci podjąć decyzję o priorytetach, ale zadanie zostaje po twojej stronie.”

To są małe zmiany języka, które odbudowują autonomię. A autonomia jest paliwem odpowiedzialności.

Kontraktowanie: najprostszy bezpiecznik dla lidera „za bardzo”

Analiza transakcyjna jest praktyczna również dlatego, że mocno opiera się na kontraktowaniu, czyli jasnym umawianiu się, co robimy i kto za co odpowiada. Wzajemny kontrakt działa jak porządek w relacji: zmniejsza pole do domysłów i rozgrywek, bo ludzie wiedzą, gdzie są granice i jaka jest umowa.

W firmie czy w zespole kontrakt może brzmieć bardzo prosto: „Powiedzmy sobie jasno: jaki jest rezultat, kto jest właścicielem, jaki jest standard i kiedy sprawdzamy postęp.” To jedno zdanie potrafi wyłączyć sporą część domysłów. A domysły są jak wilgoć w ścianach: niby nic, a potem odpada tynk.

Kiedy wiesz, że już jesteś w pułapce?

Jeśli łapiesz się na myślach: „Muszę wszystko wiedzieć”, „Nie mogę prosić o pomoc”, „Wszyscy muszą być zadowoleni”, „Szybciej, więcej, natychmiast” - to nie jest sygnał, że jesteś „za słaby(a)”. To sygnał, że włączył się autopilot.

I tu warto zrobić mikro-zatrzymanie, wziąć głęboki oddech zanim z Ratownika zrobi się Prześladowca.

Czasem naprawdę wystarczy jedna pauza, jeden oddech i jedno pytanie do siebie: czy to jest wsparcie, czy ratowanie?

Co z tego wynika dla Zarządów i HR

Jeśli organizacja nieformalnie nagradza „bohaterstwo” (czytaj: gaszenie pożarów własnym kosztem), to będzie produkować liderów „za bardzo”. A potem będzie się dziwić, że rośnie rotacja, spada zaangażowanie i przybywa konfliktów.

Systemowe dźwignie są zwykle proste i mało romantyczne, ale skuteczne: klarowność ról, standardy decyzji, rytm check-pointów, zasady eskalacji, rozwój kompetencji rozmów trudnych i pracy na granicach. I przede wszystkim kultura, w której odpowiedzialność nie jest przerzucana z rąk do rąk jak gorący kartofel.

Bo lider(ka) i zespół płyną na tej samej łodzi, ale nie muszą wiosłować jednym wiosłem. I już na pewno lider(ka) nie musi robić za silnik, ster, wiosła i ratownika wodnego jednocześnie.

Jeśli łapiesz się na tym, że „ratujesz” zespół częściej niż go prowadzisz - to nie jest sygnał porażki, tylko zaproszenie do zatrzymania się oraz do zmiany. Ciekawi mnie w której roli łapiesz się najczęściej: Ratownika, Prześladowcy, a może kogoś, kto już ćwiczy Wspierającego?

Czasem jedna rozmowa wystarcza, żeby zobaczyć, gdzie kończy się empatia, a zaczyna nad adaptacja, oraz w jaki sposób wrócić do zdrowego wpływu bez utraty człowieczeństwa

 Jeśli jesteś gotowy/ gotowa, napisz w komentarzu jedno zdanie: co najbardziej wyciąga Cię w „za bardzo”.

Źródła i inspiracje

The Structure and Dynamics of Organizations and Groups-koncepcje struktury i dynamiki grup oraz analiza transakcji w organizacjach.

Edmondson, A. (1999) - Bezpieczeństwo psychologiczne a uczenie się zespołów.

Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2000) — SDT: autonomia/kompetencja/relacyjność jako fundament motywacji.

Karpman, S.B. (1968) - Trójkąt Dramatyczny (Victim–Rescuer–Persecutor).

Choy, A. (1990) - Winner’s Triangle

Nazywam się Agnieszka. Wspieram liderów w diagnostyce i rozwoju przywództwa, budowaniu efektywnych zespołów oraz zdrowej kultury organizacyjnej.

Strategiczna doradczyni HR | Team Coach | Change Management

Warszawa 01 lutego 2026 roku